Отраслевой анализ - это инструмент, который помогает компании понять свое положение по сравнению с другими компаниями, производящими аналогичные продукты или услуги. Понимание сил, действующих в отрасли в целом, является важным компонентом эффективного стратегического планирования. Отраслевой анализ позволяет владельцам малого бизнеса определять угрозы и возможности, с которыми сталкивается их бизнес, и направлять свои ресурсы на разработку уникальных возможностей, которые могут привести к конкурентному преимуществу.
на ком замужем миа хэмм
«Многие владельцы малого бизнеса и руководители считают себя в худшем случае жертвами и в лучшем случае наблюдателями за тем, что происходит в их отрасли. Иногда они не понимают, что понимание вашей отрасли напрямую влияет на вашу способность добиться успеха. Понимание вашей отрасли и прогнозирование ее будущих тенденций и направлений дает вам знания, необходимые для того, чтобы реагировать и контролировать свою часть этой отрасли '', - написал Кеннет Дж. Кук в своей книге. Полное руководство AMA по стратегическому планированию для малого бизнеса . Однако ваш анализ имеет значение только в относительном смысле. Поскольку и вы, и ваши конкуренты работаете в одной отрасли, ключевым моментом является выявление различных способностей между вами и конкурентами в борьбе с отраслевыми силами, которые влияют на вас. Если вы можете определить свои способности, которые превосходят конкурентов, вы можете использовать эту способность для создания конкурентного преимущества ».
Анализ отрасли состоит из трех основных элементов: основных сил, действующих в отрасли; общая привлекательность отрасли; и критические факторы, определяющие успех компании в отрасли.
Один из способов сравнить конкретный бизнес со средними показателями всех участников отрасли - это использование анализа соотношений и сравнений. Коэффициенты рассчитываются путем деления одного измеримого бизнес-фактора на другой, например, деление общего объема продаж на количество сотрудников. Многие из этих соотношений могут быть рассчитаны для всей отрасли с использованием данных из многих отчетов и статей, опубликованных Министерством торговли и труда США.
Сравнивая конкретное соотношение для одной компании и отрасли в целом, владелец бизнеса может многое узнать о том, где находится его бизнес по сравнению со средним показателем по отрасли. Например, небольшой дом престарелых может сравнить свое соотношение «заработная плата на сотрудника» со средним показателем для всех операторов интернатных учреждений в США, чтобы определить, находится ли оно в пределах конкурентного диапазона. Если показатель «фонд заработной платы на сотрудника» в ее бизнесе выше, чем в среднем по отрасли, она может пожелать провести дополнительное расследование. Следующим логичным шагом было бы проверить соотношение «сотрудников на заведение». Если это соотношение ниже, чем в среднем по отрасли, это может оправдать более высокий показатель заработной платы на одного сотрудника. Такого рода сравнительный анализ - один из важных способов оценки того, как ваш бизнес сравнивается со всеми другими, вовлеченными в то же направление работы. Существуют различные источники среднеотраслевых коэффициентов, в том числе серия отраслевых анализов, опубликованная Томсоном Гейлом в качестве Сериал США .
Еще одна передовая модель для анализа структуры отраслей была разработана Майклом Э. Портером в его классической книге 1980 года. Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов . Модель Портера показывает, что соперничество между фирмами в отрасли зависит от пяти сил: 1) возможности появления новых конкурентов на рынке; 2) рыночная сила покупателей; 3) рыночная сила поставщиков; 4) наличие товаров-заменителей; 5) участники и характер конкуренции. Эти факторы описаны ниже.
ПРОМЫШЛЕННЫЕ СИЛЫ
Первым шагом в проведении отраслевого анализа является оценка влияния пяти сил Портера. «Коллективная сила этих сил определяет конечный потенциал прибыли в отрасли, где потенциальная прибыль измеряется с точки зрения долгосрочной отдачи на инвестированный капитал», - заявил Портер. «Цель конкурентной стратегии бизнес-единицы в отрасли - найти такое положение в отрасли, где компания сможет наилучшим образом защитить себя от этих конкурентных сил или повлиять на них в свою пользу». Понимание основных сил, определяющих структуру отрасли, может выявить сильные и слабые стороны малого бизнеса, показать, где стратегические изменения могут иметь наибольшее значение, и осветить области, в которых отраслевые тенденции могут превратиться в возможности или угрозы.
Легкость входа
Под простотой входа понимается, насколько легко или сложно новой фирме начать свою конкуренцию в отрасли. Легкость входа в отрасль важна, потому что она определяет вероятность того, что компания столкнется с новыми конкурентами. В отраслях, в которые легко войти, источники конкурентных преимуществ, как правило, быстро исчезают. С другой стороны, в отраслях, в которые трудно войти, источники конкурентного преимущества существуют дольше, и фирмы также имеют тенденцию извлекать выгоду из наличия постоянного набора конкурентов.
Легкость входа в отрасль зависит от двух факторов: реакции существующих конкурентов на новых участников; и барьеры для выхода на рынок, которые преобладают в отрасли. Существующие конкуренты, скорее всего, будут решительно реагировать на новых участников, когда есть история такого поведения, когда конкуренты вложили значительные ресурсы в отрасль и когда отрасль характеризуется медленным ростом. Некоторые из основных препятствий для выхода на рынок включают экономию от масштаба, высокие требования к капиталу, затраты на переключение для потребителя, ограниченный доступ к каналам распределения, высокую степень дифференциации продуктов и ограничительную политику правительства.
Власть поставщиков
Поставщики могут получить переговорную силу внутри отрасли в различных ситуациях. Например, поставщики получают власть, когда отрасль полагается всего на нескольких поставщиков, когда нет заменителей продукции поставщиков, когда есть затраты на переключение, связанные со сменой поставщиков, когда каждый покупатель составляет лишь небольшую часть поставщиков. 'бизнеса, и когда у поставщиков есть ресурсы, чтобы продвинуться в цепочке распределения и взять на себя роль своих клиентов. Сила поставщика может повлиять на отношения между малым бизнесом и его клиентами, влияя на качество и цену конечного продукта. «Сочетание всех этих факторов повлияет на вашу конкурентоспособность», - отметил Кук. «Они повлияют на вашу способность использовать отношения с поставщиком для создания конкурентных преимуществ с вашими клиентами».
Власть покупателей
Обратная ситуация возникает, когда переговорная сила находится в руках покупателей. Сильные покупатели могут оказывать давление на малый бизнес, требуя более низких цен, более высокого качества или дополнительных услуг, или отталкивая друг друга от конкурентов. Власть покупателей имеет тенденцию увеличиваться, когда на единичных клиентов приходится большие объемы продукции предприятия, когда для продукта доступны заменители, когда затраты, связанные со сменой поставщиков, невысоки и когда покупатели обладают ресурсами, чтобы двигаться в обратном направлении по цепочке. распределения.
Доступность заменителей
«Все фирмы в отрасли конкурируют в широком смысле с отраслями, производящими продукты-заменители. Заменители ограничивают потенциальную прибыль отрасли, устанавливая потолок для цен, которые фирмы отрасли могут устанавливать с прибылью », - пояснил Портер. Замена продукта происходит, когда клиент малого бизнеса приходит к выводу, что аналогичный продукт может выполнять ту же функцию по более выгодной цене. Замена может быть незаметной - например, страховые агенты постепенно перешли в сферу инвестиций, ранее контролировавшуюся специалистами по финансовому планированию, - или внезапной - например, технология компакт-дисков заняла место виниловых пластинок. Основная защита от замещения - дифференциация продуктов. Благодаря глубокому пониманию потребителя некоторые компании могут создавать спрос именно на свою продукцию.
Конкуренты
«Битва, которую вы ведете с конкурентами, - одна из сильнейших сил отрасли, с которой вы боретесь», - считает Кук. Конкурентные битвы могут принимать форму ценовых войн, рекламных кампаний, внедрения новых продуктов или расширения предложения услуг - все это может снизить прибыльность фирм в отрасли. Интенсивность конкуренции имеет тенденцию возрастать, когда отрасль характеризуется наличием ряда хорошо сбалансированных конкурентов, медленными темпами роста отрасли, высокими фиксированными затратами или отсутствием дифференциации между продуктами. Еще одним фактором, повышающим интенсивность конкуренции, являются высокие барьеры для выхода, включая специализированные активы, эмоциональные связи, правительственные или социальные ограничения, стратегические взаимоотношения с другими бизнес-единицами, трудовые соглашения или другие фиксированные затраты, которые заставляют конкурентов оставаться и бороться, даже если они находят отрасль убыточная.
ОТРАСЛЕВАЯ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ И ФАКТОРЫ ОТРАСЛЕВОГО УСПЕХА
«Привлекательность отрасли - это наличие или отсутствие угроз со стороны каждой из сил отрасли», - пояснил Кук. «Чем больше угроза со стороны отрасли, тем менее привлекательной становится отрасль». Малые предприятия, в частности, должны пытаться искать рынки, на которых угрозы невелики, а привлекательность высока. Понимание того, какие силы в отрасли действуют, позволяет владельцам малого бизнеса разрабатывать стратегии борьбы с ними. Эти стратегии, в свою очередь, могут помочь малым предприятиям найти уникальные способы удовлетворить своих клиентов, чтобы получить конкурентное преимущество перед конкурентами в отрасли.
Факторы успеха - это те элементы, которые определяют, преуспеет компания или нет в данной отрасли. Они сильно различаются в зависимости от отрасли. Некоторые примеры возможных факторов успеха включают быструю реакцию на изменения рынка, полную линейку продуктов, справедливые цены, отличное качество или производительность продукта, квалифицированную поддержку продаж, хорошие показатели поставок, прочное финансовое положение или сильную управленческую команду. «Причина определения факторов успеха заключается в том, что это поможет вам найти области, в которых вы сможете добиться конкурентных преимуществ», - отметил Кук. Первый шаг - определить, обладает ли компания каждым из выявленных факторов успеха. Затем владелец малого бизнеса может решить, может ли компания и должна ли она развивать дополнительные факторы успеха.
ВАЖНОСТЬ ОТРАСЛЕВОГО АНАЛИЗА
Всесторонний отраслевой анализ требует от владельца малого бизнеса объективного взгляда на основные силы, привлекательность и факторы успеха, которые определяют структуру отрасли. Такое понимание операционной среды компании может помочь владельцу малого бизнеса сформулировать эффективную стратегию, позиционировать компанию для достижения успеха и наиболее эффективно использовать ограниченные ресурсы малого бизнеса. «После того, как будут диагностированы силы, влияющие на конкуренцию в отрасли, и их основные причины, фирма сможет определить свои сильные и слабые стороны по сравнению с отраслью», - писал Портер. «Эффективная конкурентная стратегия предполагает наступательные или защитные действия, чтобы создать защищаемый позиция против пяти конкурентных сил ». Некоторые из возможных стратегий включают позиционирование фирмы так, чтобы она использовала свои уникальные возможности в качестве защиты, влияние на баланс внешних сил в пользу фирмы или прогнозирование изменений в основных отраслевых факторах и адаптацию до того, как это сделают конкуренты, чтобы получить конкурентное преимущество.
БИБЛИОГРАФИЯ
Якорь, Дэвид. Разработка бизнес-стратегий . Wiley, 1998.
на ком женат билл мюррей
Кларк, Скотт. «Финансовые показатели - ключ к умному бизнесу». Бирмингемский деловой журнал . 11 февраля 2000 г.
Кук, Кеннет Дж. Полное руководство AMA по стратегическому планированию для малого бизнеса . Американская маркетинговая ассоциация, 1995 г.
Дарней, Арсен Дж., Изд. Сфера услуг США . Четвертое издание. Томсон Гейл, 1999.
Хиль-Лафуэнте, Анна Мария. Нечеткая логика в финансовом анализе . Спрингер, 2005.
Гитман, Лоуренс Дж. И Карл МакДэниел. Будущее бизнеса . Thomson South-Western, март 2005 г.
Гудштейн, Леонард. Прикладное стратегическое планирование: как разработать план, который действительно работает . Макгроу-Хилл, 1992.
Портер, Майкл Э. Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов . Свободная пресса, 1980.
