Немногие люди подвергались испытанию на свой характер так публично или в таких ужасных обстоятельствах, как Капитан Салленбергер . Чуть более десяти лет назад пилот рейса 1549 US Airways применил жизненные уроки лидерства, чтобы безопасно приземлить свой инвалидный самолет в реке Гудзон, подвиг, который он обычно приписывает командным, а не индивидуальным характеристикам.
С тех пор бесчисленное множество бизнес-лидеров и других лиц пытались понять, насколько важно владеть своим ремеслом, сохранять постоянную бдительность, постоянно учиться и всегда быть готовым слушать. Салленбергер говорил с Inc. о своем опыте командования, способах совершенствования обучения лидерству и, конечно же, о том знаменательном дне 2009 года.
Inc. : Кем вы восхищались в детстве? Чему они вас научили? Салленбергер: Мой отец был морским офицером во время Второй мировой войны. Он с самого раннего возраста научил меня обязанностям лидера: в конечном итоге командир несет ответственность за каждый аспект благополучия тех, кто находится на его или ее попечении. И горе любому лидеру, который из-за отсутствия предвидения или ошибки в суждениях причиняет кому-то боль.
Одним из моих наставников был мой первый летный инструктор Л. Кук-младший. Он был пылесосом: немногословный человек, но с высокими стандартами. То, чему он меня научил, положило начало моей летной карьере. Управляйте самолетом. Знайте это близко. Развивайте навыки, знания, рассудительность и опыт, чтобы в любой момент справиться с тем, чего вы даже не ожидали. И это, конечно, именно то, что нам пришлось делать много лет спустя.
Вы были летчиком-истребителем в ВВС. Что ваш военный опыт научил вас лидерству?
Военные имеют многовековую историю очень дисциплинированной и сильной культуры. Неявные институциональные ценности и знания могут быть выражены в знаниях, которые знают даже невоенные: не сдавайте корабль. Не на моих часах. Никто не остался позади. И каждый знает из истории своей службы и из предыдущих конфликтов о храбрости, порядочности и моральном достоинстве. Благодаря этим основным ценностям они умеют делать сложные дела даже в ситуациях, когда кажется, что успех практически невозможен. Они работают вместе, преодолевая экстремальные трудности, чтобы выжить.
Что вам пришлось изменить, когда вы перешли в гражданскую авиацию?
В армии есть очень специфические способы выполнения задач и взаимодействия с другими. В гражданском мире существует миллион способов добраться из пункта А в пункт Б, и, возможно, 900 000 из них достаточно правильные. Таким образом, в гражданской авиации, несмотря на то, что всегда было важно соблюдать процедурные правила, было также много места для техники и суждений. Это был огромный культурный сдвиг в отношении выполнения работы.
Оглядываясь назад на день полета 1549 10 лет назад, вы чем-то удивились?
Удивление было тем, насколько оно было сильным. В коммерческой авиации мы много работаем, чтобы никогда ничему не удивляться. Мы планируем заранее, предвидим каждый образ действий и предлагаем альтернативные варианты действий. Но эффект вздрагивания был огромен в те первые секунды, когда птицы налетели на нас и повредили двигатели - это оказалось непоправимо. И потеря тяги была внезапной. Нормальная физиологическая реакция моего организма на этот внезапный опасный для жизни стресс был интенсивным. У меня подскочило кровяное давление. Мой пульс участился. У всех нас было туннельное зрение, поскольку наши поля восприятия сужались из-за стресса. Но, как профессионалы, мы научились овладевать ремеслом и владеть собой. У нас была умственная дисциплина, чтобы разделить наши умы и четко сосредоточиться на текущих задачах.
сколько лет Энджеллу Конуэллу
Как вы относитесь к риску?
Я тщательно изучил риски. И я глубоко понимаю, что результаты почти никогда не являются результатом единственной неудачи или ошибки. Они являются конечным результатом причинно-следственной цепочки событий. Итак, в начале своей карьеры я начал осознавать скрытые состояния и системные риски. Я читал об исторических происшествиях и цепочке событий, которые к ним привели. Так что я мог видеть, когда все стало меняться, а условия были не такими идеальными, как раньше. И я бы сказал, что это еще одно маленькое звено в цепочке. Если я не уменьшу его, если я не предприму действий, чтобы предотвратить его причинение вреда, то это может быть. Итак, я внимательный практикующий.
Некоторые эксперты называют смирение важной составляющей отличного лидерства. Было ли трудно сохранять смирение, когда мир все время называл вас героем?
Нисколько. Мой природный темперамент - не стремиться быть в центре внимания. Что было трудным, так это преодолеть этот разрыв между тем, что я думал и чувствовал, и тем, что, казалось, думали и чувствовали другие об этом событии - и, соответственно, обо мне. Мне пришлось пойти на интеллектуальный компромисс с самим собой: сказать, что я милостиво приму дар их благодарности, но я не буду полностью принимать его как свою собственную мантию. Я не собираюсь полностью поверить в то, что я настолько героичен или велик, как они могут подумать.
Одна вещь в моей точке зрения изменилась. Вначале я бы сказал, что мы делали свою работу. Сказав только, что я всех нас недооценил. Оглядываясь назад, можно сказать, что мы так быстро сделали все правильно в таких тяжелых обстоятельствах, что я думаю, что мы выполняли свою работу исключительно хорошо.
Как создать отличную культуру в небольшой команде - например, управляющей самолетом или, возможно, созданием стартапа?
Все начинается с основных ценностей. Все начинается с лидерства на собственном примере. Пытаться жить в то, во что вы верите, и делать это очевидным для окружающих. Особенно в небольшой команде, ни одно слово, ни одно взаимодействие не остается полностью незамеченным или не имеет последствий. Если вы идете по разговору, люди это замечают. А если нет, они это замечают. Поэтому я думаю, что пытаюсь смоделировать отношения, поведение, ценности, в которые вы верите и которые хотите видеть. Если вы сделаете это, это может быть заразным. Смелость может быть заразительной. Сострадание может быть заразительным. Компетентность. Непрерывное обучение. Постоянное стремление к совершенству может быть заразительным. И это приносит пользу не только вам и вашей команде, но и обществу.
Не повлияли ли культурные проблемы на проблемы в авиационной отрасли?
Мы боролись с этим со времен братьев Райт. В старые добрые времена не было признано, что лидерство важно, что важно строить команду. И, конечно, это отражалось в уровне аварийности. В конце 80-х я помогал разработать самый первый курс по формированию лидерских команд в моей авиакомпании. Мы наблюдали, как лучшие капитаны строили и руководили своими командами: как они общались, справлялись с отвлечением, управляли своей рабочей нагрузкой и ловили ошибки. Как они взяли команду экспертов и создали команду экспертов. Мы сгладили иерархию, чтобы для младшего бортпроводника было психологически безопасно обратиться к старшему капитану по вопросам безопасности. И мы помогли создать у членов команды общее чувство ответственности за результат. Каждая из крупных авиакомпаний делала это за последние 20 или 30 лет, что является одной из основных причин, по которой авиация стала такой безопасной.
Что люди обычно упускают из виду в лидерстве?
Для руководителей есть веские аргументы в пользу наличия не только финансовых или технических навыков, но и человеческих навыков. Одна из важнейших обязанностей лидера - создать культуру, в которой все мы можем и хотим делать все, что в наших силах. В любом случае, кроме кратчайших сроков, всегда лучше и дешевле сделать все правильно с первого раза, чем пытаться устранить повреждение после этого.
Нам нужно лучше обучать лидерству в соответствии с основными ценностями. Тимбилдинг: как вы взаимодействуете с группами. Как вы их мотивируете не только деньгами, но и удовлетворением от работы. Как поделиться успехом. Если мы сможем напоминать людям не только о том, что и как делать, но и о том, почему мы это делаем и для кого, это окажет сильное положительное влияние на чистую прибыль.
Как подготовиться к лидерству?
Есть много возможностей изменить ситуацию меньшими или менее очевидными способами. Есть способы управлять автомобилем даже в пробке: позволить кому-то впереди вас, а не отрезать дорогу. Иногда небольшая группа испытывает некоторую социальную неловкость, и тогда один человек берет на себя инициативу, чтобы сказать слово или что-то сделать. И люди последуют за ними. Это все, что нужно. Быть тем, кто говорит: «Это то, с чего мы начинаем».
