'Зима близко.'
Майкл Дэвис жонглер чистая стоимость
Это единственное сообщение в блоге, в котором я полностью ошибаюсь.
Учитывая, что вирус Covid-19 стал всемирной пандемией, если вы возглавляете какой-либо стартап, вы должны спросить себя: «Какой план Б? А что в моей спасательной шлюпке?
Вот несколько мыслей о действиях в условиях неопределенности во время пандемии.
Влияние
Социальная изоляция и объявленное чрезвычайное положение в стране незамедлительно сказались на отраслях, объединяющих людей; конференции, выставки, авиалинии / круизные лайнеры и все виды путешествий, индустрия гостеприимства, спортивные мероприятия, театр и кино, рестораны и школы. Крупные компании отправляют сотрудников работать на дому. Крупные торговые сети закрывают свои магазины. Хотя влияние на малый бизнес и рабочих в гиг-экономике не попало в новости, для них будет хуже. У них меньше денежных резервов и меньше возможностей для ошибок при внезапных спадах. Волна и обратная связь от всех этих закрытий окажут серьезное влияние на нашу экономику, поскольку каждая отрасль, которая подвергается воздействию, лишает людей работы, а уволенные работники не покупают продукты и услуги.
Для остальной экономики это уже не обычный бизнес. Фактически, остановки экономики из-за пандемии никогда не было. Надеюсь, я ошибаюсь, но влияние этого вируса может изменить то, как мы делаем покупки, путешествуем и работаем. годами .
Если вы управляете стартапом, вашей первоочередной задачей (после семьи) является обеспечение безопасности ваших сотрудников и клиентов. Но следующий вопрос: «Что происходит с моим бизнесом?»
Вопросы, которые должен задать каждый генеральный директор стартапа сейчас:
- Какая у меня скорость ожога и взлетно-посадочная полоса
- Как выглядит ваша новая бизнес-модель?
- Это проблема на три месяца, один год или три года?
- Что будут делать мои инвесторы?
Уровень сжигания и взлетно-посадочная полоса
Чтобы ответить на первый вопрос, подведите итоги своей текущей общей скорости сжигания, то есть сколько денег вы тратите каждый месяц. Сколько составляют фиксированные расходы (те, которые вы не можете изменить, например, аренда?) И сколько составляют переменные расходы (зарплата, консультанты, комиссионные, командировочные, расходы на AWS / Azure, расходные материалы и т. Д.?).
Затем взгляните на свой фактическая выручка каждый месяц - не прогноз, а реальный доход, поступающий каждый месяц. Если вы работаете на ранней стадии развития, это число может быть равно нулю.
Вычтите ежемесячный валовой уровень сжигания из ежемесячного дохода, чтобы получить чистый уровень сжигания. Если вы зарабатываете больше денег, чем тратите, у вас положительный денежный поток. Если вы стартап и у вас меньше доходов, чем ваши расходы, это число отрицательно и представляет сумму денег, которую ваша компания теряет («сжигает») каждый месяц. Теперь взгляните на свой банковский счет. Посмотрите, сколько месяцев ваша компания сможет прожить, сжигая такую сумму денег каждый месяц. Это ваша взлетно-посадочная полоса - количество времени, которое у вашей компании есть до того, как у нее закончатся деньги. Эта математика работает на нормальном рынке.
Мир перевернулся
К сожалению, это уже не нормальный рынок.
Все ваши предположения о клиентах, циклах продаж и, что самое важное, о доходах, скорости выгорания и взлетно-посадочной полосе больше не соответствуют действительности.
Если вы стартап, вы, вероятно, рассчитали, что взлетно-посадочная полоса продержится до следующего раунда финансирования. Предполагая, что будет следующий раунд. Возможно, это уже не так.
Как сейчас выглядит моя бизнес-модель?
Поскольку сегодняшний мир уже не тот, что был месяц назад, и, вероятно, через месяц станет еще хуже, если ваша бизнес-модель сегодня выглядит так же, как и в начале месяца, вы отрицаете это и, возможно, находитесь вне бизнеса.
Генеральному директору стартапа свойственно быть оптимистичным, но вам нужно быстро проверить свои предположения о клиентах и доходах. Если вы продаете предприятиям (рынок B-to-B), продажи ваших клиентов упали? Ваши клиенты закрываются в ближайшие несколько недель? Увольнение людей? Если да, то любые прогнозы доходов и оценки цикла продаж, которые у вас были, больше не действительны. Если вы продаете напрямую потребителям (рынок B-to-C), были ли вы на многостороннем рынке (потребители используют продукт, но другие платят вам за свои взгляды / данные?). Верны ли эти предположения о плательщиках? Откуда вы знаете? Какие новые финансовые показатели? Дебиторская задолженность - возьмите верх. Дней наличных осталось? Вам нужно выяснить фактическую скорость сжигания и взлетно-посадочную полосу в этой новой среде. сейчас .
Это проблема на три месяца, один год или три года?
Затем вам нужно сделать глубокий вдох и спросить: «Это проблема на три месяца, проблема на один год или проблема на три года?» Будет ли закрытие предприятий временным всплеском в экономике или они приведут США и Европу к длительной рецессии?
Если это всего лишь три месяца, то следует немедленно заморозить переменные расходы (наем, маркетинг, поездки и т. Д.). Но если последствия будут сказываться на экономике дольше, вам нужно начать реконфигурировать свой бизнес. Вам нужна стратегия спасательной шлюпки. Это причудливая фраза для определения того, какие минимальные вещи вам нужны, чтобы поддерживать жизнь вашей компании, а что оставить.
Проблема на один год означает, что вы понесете убытки (увольнения и отмените льготы и программы для сокращения ваших переменных расходов), пересмотрите то, что раньше казалось фиксированными расходами (аренда, арендные платежи за оборудование и т. Д.), И положите только самое необходимое. элементы для выживания в спасательной шлюпке.
белинда дженсен каре 11 развод
Если вы продавали онлайн, а не лично, у вас может быть преимущество (при условии, что ваши клиенты все еще там). Или вы меняете стратегию продаж.
Каким бы ни был ваш продукт / рынок в прошлом месяце, это уже не так, и его нужно изменить, чтобы соответствовать новым нормам. Открывает ли это новые ценностные предложения или убивает других? Переделать товар?
А если это трехлетняя проблема? Тогда вам нужно не только отказаться от всего, что не является необходимым для выживания, но также, вероятно, потребуется новая бизнес-модель. В краткосрочной перспективе выясните, может ли какая-то часть вашей бизнес-модели быть ориентирована на новые правила социальной изоляции. Можно ли продавать, доставлять или производить ваш продукт в Интернете? Есть ли какие-то преимущества при такой доставке? (См. Совет Sequoia Capital здесь .) Если нет, может ли ваш продукт / услуга стать спасательной шлюпкой для других, чтобы пережить спад?
Планируйте, общайтесь и действуйте с состраданием
Пересмотрите свои цели по выручке от продаж и сроки выпуска продуктов, создайте новую бизнес-модель и операционный план - и четко сообщите о них своим инвесторам, а затем своим сотрудникам. Сосредоточьте внимание людей на достижимом плане, который они четко понимают. Если вы работаете в крупной компании и подумываете об увольнениях, первым вариантом должно быть сокращение зарплаты более высокооплачиваемых руководителей / сотрудников, чтобы попытаться сохранить занятыми людей, которые меньше всего могут себе это позволить. (Хорошие вещи придут к руководителям, которые сначала попытаются спасти всех на корабле, прежде чем они прыгнут в спасательную шлюпку.) Если / когда людей нужно уволить, делайте это с состраданием. Предложите дополнительную компенсацию. Если в худшем случае вы видите, что у вас заканчиваются деньги, ни при каких обстоятельствах не доводите их до нуля. Поступайте правильно и имейте достаточно наличных денег, чтобы предложить каждому как минимум две недели заработной платы.
Ваши инвесторы
Один из ключевых элементов выживания - доступ к капиталу. Как стартап, вы должны понимать, что ваши инвесторы также задаются вопросом, как эта пандемия повлияет на их бизнес-модель. Жестокая правда заключается в том, что в случае краха венчурные капиталисты сортируют свои сделки, прежде всего беспокоясь о ликвидности своих сделок на поздней стадии, которые имеют наивысшую оценку. У этих стартапов обычно очень высокая скорость сжигания, и финансирование для них может резко упасть. Вы и выживание вашего стартапа больше не можете быть их приоритетом, и ваши интересы больше не совпадают. (Венчурные капиталисты, которые говорят вам иное, либо наивны, лгут сквозь зубы, либо не служат интересам своих инвесторов.) При каждом крупном спаде завышенные оценки исчезают, и несколько венчурных капиталистов, все еще выписывающих новые чеки, обнаруживают, что это рынок покупателя. (Отсюда и термин «капиталисты-стервятники».)
Инвесторы с седыми волосами могут предложить некоторые исторические закономерности сбоев и восстановления генеральным директорам, управляющим стартапами на ранней стадии - некоторым из них не было рождения, когда случился крах 1987 года, которым было 10 лет во время краха 2000 года и 18 лет во время последнего краха. 2008 года. Имейте в виду, что сегодняшние обстоятельства другие. Это не медвежий рынок на фондовом рынке. Это остановка экономики, которая вызывает медвежий рынок на фондовом рынке.
По данным последнего крупного краха в 2008 году, посевные раунды восстанавливались раньше, но финансирование на более поздних этапах сократилось, и на восстановление ушли годы. (См. Рисунок ниже, показывающий квартальные инвестиции венчурного капитала после этого краха - часть эта почта от Томаша Тунгуза.)
На этот раз здоровье венчурного бизнеса может зависеть от того, что делают хедж-фонды, инвестиционные банки, частные инвестиционные компании, суверенные фонды благосостояния и крупные группы вторичного рынка. Если они отступят, возникнет кризис ликвидности для стартапов на более поздних стадиях (серии B, C ...). Для всех стартапов в краткосрочной перспективе условия и оценка сделок ухудшатся, и меньше инвесторов будет смотреть на вашу сделку.
Как генеральному директору стартапа вам нужно знать, будет ли ваш совет директоров кричать на вас за то, что вы радикально не снизили скорость сжигания и не разработали новую бизнес-модель, или кричал, чтобы вы перестали отвлекаться и придерживались курса?
Если последнее, я бы хотел знать, какой скин в игре у них есть, если они ошибаются. Венчурным капиталистам довольно легко сказать вам, что они прямо позади вас, когда вам понадобится следующий раунд, пока они не закончатся. Если ваши инвесторы не согласовывают свои заказы на «полный вперед» с внесением депозита в ваш банк, сейчас не время для того, чтобы впадать в безвозвратную скорость сжигания.
Готовьтесь к долгой холодной зиме.
Но помните, что зима не длится вечно, и в ней умные основатели и венчурные капиталисты будут сажать семена для следующего поколения стартапов.
Уроки выучены
- Я надеюсь, что я ошибаюсь, но более чем вероятно, что вирус Covid-19 изменит то, как мы делаем покупки, путешествуем и работаем (моя ставка - минимум год, а скорее всего три)
- Независимо от того, сколько времени, по вашему мнению, займет восстановление, немыслимо, чтобы сегодня у вас была такая же бизнес-модель, как и 30 дней назад.
- Принятие трехмесячных, однолетних и трехлетних планов экономического спада.
- Действуй сейчас.
- Но действуйте с состраданием.
- Осознайте, что ваши инвесторы будут действовать в своих интересах, которые, возможно, больше не будут вашими.
