Сейчас, как никогда, необходимо руководство, как привлечь талантливых суперзвезд и не дать им сбежать. Gallup исследовать теперь указывает на то, что поразительный 51 процент сотрудников ищут другую работу - это рекордно высокий показатель.
Так что, возможно, эти длинные обеды для сотрудников не только потому, что Chipotle был упакован.
Новое исследование от лидеров мнений по привлечению и удержанию талантов LinkedIn показывает, что нужно на современном рабочем месте, чтобы выиграть Великую войну талантов.
Прошли те времена, когда было достаточно выписывать большие бонусные чеки и повышать зарплату. Сегодняшняя рабочая сила более требовательна - и то, что они ищут, может вас удивить.
Основная тема исследования была сосредоточена на важности, которую лидеры должны придавать созданию позитивной культуры на рабочем месте. 70 процентов профессионалов заявили, что не стали бы работать в ведущей компании, если бы им пришлось мириться с токсичной культурой на рабочем месте. 65 процентов заявили, что предпочли бы смириться с более низкой заработной платой.
у Пола Уолберга рак?
Так что же в этой культуре наиболее важно для привлечения и удержания талантов? Исследование показало три вещи:
1. Это не просто благополучие сотрудников, это благополучие в целом.
Благополучие определяется сотрудниками более комплексно, чем когда-либо прежде. В дополнение к мощному пакету льгот сотрудники жаждут среды, в которой, по их мнению, они могут полностью посвятить себя работе и что работа сочетается с их жизнью.
Согласно исследованию, это отражено в трех основных факторах, вызывающих чувство гордости за рабочее место. 51 процент респондентов заявили, что больше всего гордятся работой в компании, которая способствует гибкости, 47 процентов хотят быть самими собой на работе и 46 процентов хотят оказывать положительное влияние на общество своей работой.
В дополнение к этим вещам в качестве лидера вы также можете задействовать другие низко висящие плодовые возможности. Например, вы можете просто поинтересоваться благополучием сотрудников, образцом для подражания здорового поведения (например, не работать явно сверхурочно в качестве начальника) или лучше осознавать, как ваше поведение вызывает стресс у сотрудников (а затем смягчать его).
2. Руководствуйтесь ценностями.
Теперь ясно, что все больше и больше сегодняшней рабочей силы рассматривают свою работу не как зарплату, а как проверку души. Они хотят, чтобы работа была местом, где конгруэнтный с кем они есть, а не только терпимый кто они. Поразительный 71 процент профессионалов заявили, что они были бы готовы снизить зарплату, если бы это означало, что они могли бы работать в месте, где есть миссия, в которую они верят, и четкая система ценностей, соответствующая их собственным.
Так что четко обозначьте ценности вашей компании. Часто сообщайте об этих ценностях. При проведении исследований для Найди огонь Я объездил не одну штаб-квартиру компании с генеральным директором, который стремился указать, где ценности компании буквально нарисованы на стенах (компании, кстати, получившие оценку «Лучшие места для работы»). Такое общение позволяет сотрудникам легко связывать свои личные ценности с ценностями компании.
И никогда не недооценивайте важность ценностей для человека. В конце концов, ценности - это те мелочи, которые мы делаем каждый день и которые демонстрируют, кто мы есть. Это те маленькие ежедневные впечатления, которые мы оставляем, в сумме оставляя неизгладимое впечатление. И каждый день у нас есть выбор: жить в поддержку или вопреки нашим ценностям. Воспитывайте первое в своих сотрудниках.
3. Поддерживать принадлежность.
Меня удивило, что фактор номер один, который удерживает сотрудников на работе в течение пяти или более лет, заключался в том, испытывал ли этот сотрудник чувство принадлежности («работая там, где они чувствуют, что могут быть самими собой»).
Возможно, мне не следует так удивляться, рассматривая исследования в области нейробиологии. Оказывается, что наша глубоко укоренившаяся потребность в чувстве принадлежности управляется теми же самыми нейронными сетями, которые используются для удовлетворения основных потребностей выживания, таких как еда и вода. Вот насколько фундаментальна потребность в принадлежности к человеку (и сотруднику).
какой рост у эрика декера
Как говорится в исследовании LinkedIn, «создание среды, в которой все сотрудники чувствуют себя принадлежащими к ним, - это секретное оружие для удержания».
Как лидер, он использует преднамеренный подход. Создавайте возможности для сотрудников формировать социальные связи. Выразите благодарность и создайте эффективные программы наставничества. Усердно работайте над тем, чтобы показать другим, что их ценят, и выработать чувство общей истории или помочь сотрудникам идентифицировать себя с соответствующей историей компании. Создайте чувство гордости за компанию.
То, что удерживало вашу маму или папу в их компании, не совсем то же самое, что привлекает и удерживает сегодняшнюю рабочую силу. Но при тщательном планировании и прилежании ваше рабочее место вскоре тоже станет похоже на семью.
