В ходе нашей работы с группами коллег-руководителей часто возникает вопрос, как следует структурировать организации для достижения наилучших результатов. Проблема, с которой сталкиваются руководители, заключается в том, как поставить людей на должности, на которых они могут оказать наибольшее влияние. Но то, чему мы обучаем генеральных директоров, - это тот факт, что на самом деле идеальной структуры для организации не существует. Или, скорее, лучшая структура для организации полностью зависит от вашей стратегии.
Другими словами, вам нужно сначала определить свою стратегию. Затем вы можете структурировать организацию для поддержки этой стратегии: Структура следует стратегии
Прекрасная иллюстрация того, что я имею в виду, касается компании, с которой мы работаем, которая производит элитные десерты и кондитерские изделия. Компания существует уже давно, быстро росла и развивалась на протяжении многих лет и теперь включает несколько направлений бизнеса: розничная, оптовая и электронная коммерция. По мере роста бизнеса люди переходили на разные должности вице-президента и директора - не всегда по какой-либо хорошей рифме или причине. Казалось, что люди из титула не всегда соответствовали своим обязанностям перед организацией.
Итак, генеральный директор решил, что пришло время перемещать людей и менять должности. Но он изо всех сил пытался решить, как это сделать. Проблема заключалась в том, что он, как и большинство генеральных директоров, начал с людей и пытался сначала подключить их к новой структуре людей, тогда как все должно было работать наоборот.
Именно тогда мы попросили его сначала взглянуть на стратегию своего бизнеса. Он понял, что каждое направление бизнеса имеет дело с разными клиентами и операционными проблемами. Таким образом, генеральный директор решил, что на самом деле он хочет управлять тремя разными направлениями бизнеса как отдельными операционными подразделениями, чтобы получить наилучшие результаты для организации в целом. Это стало его стратегией.
Как только стратегия была прояснена, он мог затем реструктурировать организацию, создав новые должности генерального менеджера для управления каждым подразделением, а затем назначить персонал для каждого операционного подразделения для поддержки ГМ.
Он начал с создания пустых полей для различных должностей в классической организационной диаграмме. Когда он создал эту структуру, он мог начать заполнять поля именами людей, которые считали, что лучше всего подходят для этих должностей.
В идеальном сценарии количество нарисованных вами ящиков идеально соответствует вашей стратегии и таланту в бизнесе. Однако, как и в игре с музыкальными стульями, почти неизбежно, что кто-то всегда будет стоять вне коробки, когда музыка останавливается. В данном случае это означало, что генеральный директор остался с несколькими руководителями и людьми, для которых он не нашел места в организационной диаграмме.
Это привело к тому, что ему пришлось принимать трудные решения о том, что делать с этими людьми. Он мог либо создать для них дополнительные роли, если ценил их навыки или лояльность, либо, в худшем случае, ему пришлось бы вообще перевести этих людей за пределы организации.
При принятии этих решений не было очевидного правильного или неправильного ответа, поскольку все организации индивидуальны, и вам необходимо приспосабливаться к проблемам и возможностям, с которыми вы сталкиваетесь в то время.
Хотя это всегда трудные решения, их становится легче, когда вы понимаете, в чем заключается ваша стратегия, по сравнению с попытками полагаться на людей, которые у вас есть, и попытками создать структуру вокруг них. Гораздо сложнее начать с набора прямоугольников с именами в них, а затем попытаться оптимизировать стратегию вашей организации вокруг них. Когда вы это сделаете, это почти гарантия того, что вы не оптимизируете свою производительность.
Сказав это, бывают случаи, когда у вас есть исключительный талант в бизнесе, и вы просто даете им место. Обычно это срабатывает, поскольку игроки А обычно находят способ внести свой вклад, независимо от титула, который мы им вручаем.
Если вы гуманист, это может быть нормально. Дело в том, чтобы понять, что если ваша цель - оптимизировать производительность вашей организации, вы должны понимать, что структура следует стратегии.
сколько лет Дуле Хиллу
