В большой гостиной очаровательного красивого пляжного домика в Пеббл-Бич, Калифорния, молодой и дерзкий генеральный директор ведет оживленную дискуссию с 11 сотрудниками своего нового стартапа. Генеральный директор и команда ходят туда-сюда, подталкивая друг друга к важным деталям нового продукта, который они разрабатывают. .
В то время никто не знал, что подобные разговоры однажды заложат основу для одной из самых ценных компаний в мире.
Был 1985 год, и генеральным директором был Стив Джобс.
После того, как Джобс был вынужден уйти из Apple, он быстро основал новый стартап NeXT. Компания разработала компьютеры и программное обеспечение для рынков высшего образования и бизнеса. Большая часть команды NeXT была бывшими сотрудниками Apple, которые последовали за своим старым боссом и уже привыкли к горячим спорам за время совместной работы над Macintosh.
Карлос Сантана собственный капитал 2015
На это ушло 10 лет, но в конечном итоге NeXT была приобретена Apple, что привело к тому, что Джобс занял пост генерального директора компании, соучредителем которой он был. С его возвращением Джобс привнес в него структуру управления и набор культурных норм, которые продолжают формировать Apple по сей день.
Изучение этой структуры дает важные уроки для всех, кто сегодня ведет бизнес, от стартапа до крупной компании.
Уничтожение бункеров
Когда в 1997 году Джобс вернулся, Apple имела обычную структуру для компании такого размера. Генеральные менеджеры управляли продуктами или «бизнес-единицами», каждое со своей собственной прибылью. И, как и во многих крупных компаниях, эти генеральные менеджеры часто работали друг против друга, ведя Apple на грань банкротства.
В недавней статье для HBR , Джоэл М. Подольный и Мортен Т. Хансен, декан и преподаватель Apple University, соответственно, описывают, как быстро Джобс все реорганизовал.
«Полагая, что традиционное управление сдерживает инновации, Джобс, вернувшись в первый год в качестве генерального директора, уволил генеральных менеджеров всех бизнес-единиц (за один день), поместил всю компанию в один отчет о прибылях и убытках и объединил разрозненные функциональные подразделения. бизнес-единиц в одну функциональную организацию », - пишут Подольный и Хансен.
Другими словами, Джобс в одиночку уничтожил хранилища, убивавшие Apple, заставляя всю компанию работать вместе как единое целое.
Примечательно то, что Apple продолжает работать в рамках этой общей структуры сегодня, несмотря на то, что компания почти в 40 раз больше по доходам и выросла с 8000 сотрудников до 147000.
Сегодня генеральный директор Тим Кук (как и Джобс до него) «занимает единственную позицию в организационной структуре, где встречаются дизайн, проектирование, производство, маркетинг и розничная торговля любого из основных продуктов Apple», - объясняют Подольный и Хансен. «Фактически, помимо генерального директора, у компании нет обычных генеральных менеджеров: люди, которые контролируют весь процесс от разработки продукта до продаж и оцениваются в соответствии с отчетом о прибылях и убытках».
Устойчивый успех Apple доказал, что ее модель может работать для компаний любого размера.
Однако для того, чтобы эта модель работала, лидеры Apple должны иметь три вещи:
1. Глубокий опыт
2. Погружение в детали
3. Готовность к (совместным) дебатам
Давайте разберем каждый из них и посмотрим, как эти уроки могут помочь вам и вашему бизнесу.
Глубокая экспертиза
«Apple - это не компания, где генеральные менеджеры контролируют менеджеров; скорее, это компания, где эксперты ведут экспертов », - пишут Подольный и Хансен.
Сегодня многие компании совершают ошибку, нанимая или продвигая в руководство людей, которые обладают хорошими организационными навыками, но не обладают достаточным опытом в своей сфере деятельности. Джобс определил это как раннюю проблему Apple.
«Мы прошли через тот этап в Apple, когда мы вышли и подумали:« О, мы собираемся стать большой компанией, давайте наймем профессиональных менеджеров », - сказал Джобс в интервью 1984 года. «Это вообще не сработало. ... Они умели управлять, но ничего не умели. Если вы великий человек, почему вы хотите работать на кого-то, у кого ничему не можете научиться? »
По словам Джобса, лучшие менеджеры были экспертами, которые никогда не хотели быть менеджерами, но решили, что они должны им стать, потому что они обладали самым глубоким опытом и могли наилучшим образом направлять свои команды.
Сегодня Apple по-прежнему уделяет приоритетное внимание знаниям и опыту.
«Предполагается, что легче научить эксперта умению управлять, чем менеджера, чтобы стать экспертом», - пишут Подольный и Хансен. «Руководители Apple считают, что таланты мирового уровня хотят работать с другими талантами мирового уровня по специальности. Это похоже на присоединение к спортивной команде, где можно учиться у лучших и играть с ними ».
Погружение в детали
Apple ожидает, что ее руководители будут знать подробные сведения о функциях ее команды, поскольку это позволяет им принимать более обоснованные решения.
«Менеджеры рассказывают военные истории о презентациях старшим руководителям, которые углубляются в ячейки электронной таблицы, строки кода или результаты тестирования продукта», - рассказывают Подольный и Хансен.
Но по мере роста Apple сталкивалась с проблемами. Старшие руководители не мог оставаться погруженным в детали всего; в сутках просто не хватало времени.
Apple утверждает, что для решения этой проблемы она призывает руководителей «решить, какие виды деятельности требуют их полного внимания»; лидеры остаются полностью погруженными в детали этой деятельности. Затем руководители Apple могут делегировать другие дела, которые по-прежнему важны, но имеют меньший приоритет, другим членам своей команды.
У этого есть двоякая польза. Во-первых, руководители создают команду специалистов, которые могут учиться друг у друга и при необходимости быстро получать доступ к деталям. Во-вторых, они обучают членов команды тому, как они могут стать экспертами в своих сферах деятельности и как они могут делегировать свои полномочия, если в будущем они будут продвинуты на более высокий пост.
Совместные дебаты
Конечно, многие компании обладают глубоким коллективным опытом, что делает третье требование к руководству Apple столь важным: готовность участвовать в совместных дебатах.
Джобс и его команда сделали это 30 лет назад, и руководители Apple продолжают делать это сегодня. Эксперты обсуждают экспертов, открыто делятся их мнениями и последствиями возможных решений. И «поскольку ни одна функция не отвечает за продукт или услугу сама по себе», - объясняют Подольный и Хансен, этот тип «кросс-функционального сотрудничества имеет решающее значение».
Ключевое слово, однако, это совместный .
Помните, что цель Apple - устранить разрозненность и создать единую высокопроизводительную команду. Чтобы сделать это эффективно, лидеры Apple должны хорошо работать вместе, поэтому, по крайней мере теоретически, Apple предпочитает продвигать лидеров, которые являются проверенными сотрудниками.
«Ожидается, что лидеры будут придерживаться сильных, обоснованных взглядов и решительно отстаивать их, но при этом будут готовы изменить свое мнение, когда им будут представлены доказательства того, что взгляды других лучше», - пишут Подольный и Хансен. Они объясняют, что баланс между способностями быть пристрастными и непредубежденными, зависит от «глубокого понимания и преданности ценностей и общей цели компании», а также от их приверженности принятию решений, которые находятся в гармонии с ними. ценности и цель, независимо от степени сложности.
В результате, объясняют авторы, возникают дискуссии, в которых участники могут свободно не соглашаться, отталкиваться, продвигать или отвергать идеи - и все это делается для улучшения работы друг друга и поиска лучших решений.
В соответствии с этим Подольный и Хансен отмечают, что бонусы старших руководителей R&D основаны на показателях эффективности Apple как компании, а не привязаны к успеху отдельных продуктов.
какой национальности джек гилинский
Это похоже на стартап - стартап, в котором работает более ста тысяч сотрудников, и который стал одной из самых ценных компаний в мире.
Итак, если вы хотите, чтобы ваши люди работали вместе, а не друг против друга, извлеките урок из Стива Джобса и найдите лидеров, которые:
- Эксперты
- Погружен в детали
- Готовы к совместному обсуждению
Потому что, хотя Джобс, возможно, умер 10 лет назад, его философия управления помогла Apple стать компанией, которой она является сегодня.
