Несколько лет назад, Илон Маск написал электронное письмо сотрудникам Tesla описание способов, которыми компания может отличаться от конкурентов. «Очевидно, что мы не можем конкурировать с крупными автомобильными компаниями по размеру, - писал Маск, - поэтому мы должны делать это с умом и ловкостью».
Отчасти «интеллект и гибкость», настаивал Маск, заключается в сопротивлении тенденции создавать подразделения внутри Tesla - проблеме, которая часто поражает компании по мере их роста.
Маск объяснил:
Менеджеры должны усердно работать, чтобы убедиться, что они не создают разрозненность внутри компании, которая создает менталитет «мы против них» или каким-либо образом препятствует общению. К сожалению, это естественная тенденция, с которой нужно активно бороться. Как это может помочь Tesla для сотрудников возводить барьеры между собой или рассматривать их успех как относительный внутри компании, а не как коллектив? Мы все в одной лодке. Всегда считайте себя работающим на благо компании, а не своим отделом.
Интересно, что Стив Джобс поддерживал аналогичную философию в Apple много лет назад.
сколько лет Джиму Бобу Даггару
Джобс вернулся в Apple в 1997 году, когда компания оказалась на грани банкротства. Вскоре после этого Apple начала работу над новым устройством, которое Джобс ловко описал как «тысяча песен в вашем кармане». Этим устройством, конечно же, был iPod.
IPod получил известное прозвище «убийца Walkman», отсылка к предыдущему королю рынка портативных музыкальных плееров - Sony Walkman. Но как Apple смогла обойти Sony, огромную корпорацию, которая доминировала на рынке, владела собственной музыкальной компанией и сама изобрела Walkman?
Потому что Джобс придерживался правила «без разрозненности».
В своей биографии о Джобсе Уолтер Айзексон объясняет:
Почему [Sony] потерпела неудачу? Отчасти потому, что это была компания, подобная AOL Time Warner, которая была организована в подразделения (само это слово было зловещим) со своими собственными результатами; Цель достижения синергии в таких компаниях путем побуждения подразделений к совместной работе обычно была недостижимой.
Джобс не разделял Apple на полуавтономные подразделения; он строго контролировал все свои команды и заставлял их работать как одна сплоченная и гибкая компания с единой чистой прибылью и убытками.
Исааксон продолжает описывать, как Sony, как и многие другие компании, также обеспокоена каннибализацией. Создание нового музыкального плеера и сервиса, поощряющего людей делиться цифровыми песнями, скорее всего, нанесет ущерб звукозаписывающему подразделению компании. Но Джобс классно проповедовал, что компании не следует бояться каннибализации.
сколько лет биллу спенсеру
«Если вы не каннибализируете себя, это сделает кто-то другой», - сказал Джобс.
Как видно из этих двух историй, правило отсутствия разрозненности было неразрывно связано с доктринами компании, которые помогли добиться успеха Apple и Tesla. Это правило основано на принципах Эмоциональный интеллект, способность заставлять эмоции работать на вас, а не против вас.
И это тоже может помочь вашей организации.
Почему вам следует придерживаться правила отсутствия разрозненности
По мере роста вашей компании растет и потенциал для разногласий. Сознательно или подсознательно команды часто соревнуются друг с другом, а иногда работают вопреки интересам друг друга, пытаясь произвести благоприятное впечатление на начальника.
Как бороться с этой тенденцией?
Принимая правило «без разрозненности».
Поощряйте руководителей компании видеть картину в целом и работать на благо компании в целом. Вы можете сделать это через свои сообщения, как Маск. Но, как и Джобс, вы должны делать это с помощью того, как вы организуете свои команды, и того примера, который вы подаете себе.
Джуди Трэвис чистая стоимость 2016
Например, собирая команду для работы над проектом, назначьте членов разных отделов для совместной работы. Если это маркетинговый проект, включите хотя бы одного сотрудника из вашего отдела продуктов, дизайна, финансов и операций - и наоборот.
Стремитесь расширить возможности отдельных членов команды или перекрестно обучать людей в разных отделах. Создавайте циклы обратной связи, которые помогут людям понять, как работа их команды влияет на работу других команд. Это помогает людям мыслить более критически, понимать, как компания работает вместе, и разрабатывать методы, которые используют ресурсы в одной области для решения проблем в другой.
Наконец, если вы работаете в команде и вы или ваши коллеги столкнулись с трудной проблемой, поделитесь ею. Попросить помощи. В частности, попросите людей, которые работают за пределами вашего отдела, помочь вам выйти за рамки вашего ограниченного видения и способствовать инновационному мышлению.
Конечно, правило отсутствия разрозненности работает только в том случае, если вы заставляете всех в организации участвовать. Поэтому убедитесь, что вы - и руководители компании - подаете правильный пример. Вознаграждайте не только тех, кто добивается высоких результатов, но и тех, кто помогает другим добиваться высоких результатов.
Повторите, что единственное, что имеет значение, - это компания нижняя граница.
Сделайте это правильно, и вы воспользуетесь правилом отсутствия разрозненности для поощрения настоящего сотрудничества внутри вашей компании - и заставить эмоции работать на вас, а не против вас.
