На протяжении многих лет предприниматель-миллиардер Илон Маск демонстрировал искусство мастерского общения.
Вот прекрасный пример: это копия ранее неопубликованного электронного письма, которое Маск отправил сотрудникам Tesla несколько лет назад. Отправленный с темой «Связь в Tesla», он объясняет проблему с тем, как информация передается в большинстве компаний, и как все должно быть по-другому в Tesla.
Вот письмо (которое, как подтвердила Тесла, было отправлено всем сотрудникам):
Тема: Связь внутри Tesla
Есть две школы мысли о том, как информация должна течь внутри компаний. Безусловно, наиболее распространенный способ - это цепочка команд, что означает, что вы всегда общаетесь через своего менеджера. Проблема с этим подходом заключается в том, что, хотя он служит усилению власти менеджера, он не может служить компании.
когда родилась тиа торресВместо того, чтобы быстро решить проблему, когда сотрудник одного отдела разговаривает с сотрудником другого отдела и делает все, что нужно, люди вынуждены разговаривать со своим менеджером, который разговаривает со своим менеджером, который разговаривает с менеджером другого отдела. который разговаривает с кем-то из своей команды. Затем информация снова должна поступать в обратном направлении. Это невероятно глупо. Любой менеджер, который позволяет этому случиться, не говоря уже о том, чтобы поощрять это, вскоре обнаружит, что работает в другой компании. Без шуток.
Любой в Tesla может и должен написать по электронной почте / поговорить с кем-либо еще в соответствии с тем, что, по их мнению, является самым быстрым способом решения проблемы на благо всей компании. Вы можете поговорить с менеджером вашего менеджера без его разрешения, вы можете поговорить напрямую с вице-президентом в другом отделе, вы можете поговорить со мной, вы можете поговорить с кем угодно без чьего-либо разрешения. Более того, вы должны считать себя обязанным делать это до тех пор, пока не произойдет что-то нужное. Дело здесь не в беспорядочной болтовне, а в том, чтобы обеспечить сверхбыструю и качественную работу. Очевидно, что мы не можем конкурировать с крупными автомобильными компаниями по размеру, поэтому мы должны делать это с умом и ловкостью.
И наконец, менеджеры должны упорно трудиться, чтобы убедиться, что они не создают разрозненность внутри компании, которая создает менталитет «мы против них» или каким-либо образом препятствует общению. К сожалению, это естественная тенденция, с которой нужно активно бороться. Как это может помочь Tesla для рабочих возводить барьеры между собой или рассматривать их успех как относительный внутри компании, а не как коллектив? Мы все в одной лодке. Всегда считайте себя работающим на благо компании, а не своим отделом.
Спасибо,
Илон
Я большой поклонник сообщения этого электронного письма, а именно:
Общение, которое вынуждено проходить по «правильным каналам», - это рецепт
- убивать великие идеи; а также
- похоронить обратную связь, необходимую компании для процветания.
Есть только одна проблема с предложенным Маском решением:
Билл Мюррей когда-нибудь был женат?
В реальном мире очень сложно совершенствоваться.
Почему трудно отличное общение
Всекомпании сказать они ценят прозрачность и честность. Большинство лгут.
Смог ли Маск создать такую среду (где общение является свободным, а отделы работают вместе) в Tesla? Не имею представления.
Однако несколько лет я проработал в некоммерческой организации, которая сделал проиллюстрируйте этот образ мышления. Это была чрезвычайно целеустремленная организация, в которой почти все разделяли философию, потому что видели менеджеров и руководителей, идущих по пути. (На самом деле, это был личный опыт, который вдохновил мою первую колонку на Inc.com.) После ухода из этой организации и консультирования десятков других я понял, насколько редко встречается этот тип рабочего места.
Так как же построить корпоративную культуру, в которой сотрудники действительно работают вместе, а не друг против друга?
Задайте себе следующие вопросы:
- Я вижу общую картину в своей организации? Моя команда?
- Поощряю ли я особые мнения и точки зрения? Награждаю ли я сотрудников за достоверную обратную связь, даже если я с ней не согласен?
- Проявляю ли я сочувствие, серьезно относясь к проблемам сотрудников и активно помогая им находить решения?
- Продвигаю ли я среду, которая способствует росту, даже если это означает (временами) потерю отличного сотрудника в пользу другой команды, другого отдела или даже другой компании?
Конечно, лидеры должны подавать пример. Это означает выход за рамки индивидуальных достижений и ключевых показателей эффективности, что требует смелости, проницательности и Эмоциональный интеллект. Это означает, что вы должны быть доступны для того, чтобы слышать как можно больше голосов.
Прежде всего, это означает быть готовым услышать, что сотрудники В самом деле считать.
Потому что первый шаг к решению проблемы - это знать, что она существует.
