Когда мы впервые основали Pluralsight в 2004 году, основатели были в центре всего. У нас была цель создать крупнейшую в мире платформу для технического обучения, и нам нужно было многое сделать, чтобы добиться этого. Итак, мы все написали код для создания нашего первого веб-сайта, разработали некоторые из наших первых курсов и взяли на себя инициативу по маркетингу и продажам. Не будет преувеличением сказать, что как основатели мы принимали участие во всем. Мы приложили руку к каждому пирогу в бизнесе.
Эта фаза предпринимательского стартапа длилась первые 8 лет существования компании. Это было до нашего финансирования серии А, которое мы сознательно ждали, пока не будем уверены в своей способности генерировать доход для поддержки бизнеса. Как и многие соучредители, влюбленные в своих новорожденных детей, мы с радостью засучили рукава и носили столько головных уборов, сколько требовалось для выполнения работы, пока мы не были полностью убеждены в том, что рост персонала оправдан.
Перенесемся в сегодняшний день. За последние несколько лет наша команда увеличилась с небольшого количества сотрудников до более 200 сотрудников, занятых полный рабочий день. Некоторые из этих новых сотрудников присоединились к нашей руководящей команде, потому что, как бы мы ни любили быть в центре событий, компания достигла точки, когда мы стали препятствием для роста. Мы знали, что бизнес не будет расширяться, если мы не уйдем с дороги.
Таким образом, мы начали заменять основателей, по сути, командой первоклассных лидеров, которые могли прийти и сделать работу намного лучше, чем мы в их областях знаний. Это потребовало от основателей высокой степени смирения и честности. Компания продолжает расти, и с каждым новым лидером, пополняющим наши ряды, нам приходилось немного ослаблять бразды правления. Результат? Чем больше мы отпускаем, тем лучше становится компания! Это унизительный процесс, который в конечном итоге должны пройти все основатели, если они хотят, чтобы их организация достигла большего успеха.
Ронни Дево все еще женат?
Вот три шага, которые нужно предпринять сегодня, чтобы побудить вас отпустить все, чтобы ваша компания могла достичь максимального потенциала роста:
Откажитесь от синдрома одиночного оркестра. Между начинающим предпринимателем и лидером на более поздней стадии должна быть видимая разница. Большинство предпринимателей начинают свои предприятия как всезнайки, возможно, с легким нарциссизмом. Чтобы основать компанию, вы обычно приносите с собой четкое видение и разнообразный набор навыков, которые позволят вашему бизнесу сдвинуться с мертвой точки, включая технологии, продажи, маркетинг, продукт и стратегию. Именно эта комбинация делает предпринимателя предпринимателем.
Но если вы слишком долго будете пытаться оставаться оркестром одного человека, компания развалится - она не сможет масштабироваться. Ключ состоит в том, чтобы понимать разницу между тем, как предприниматель выглядит на стадии стартапа, и тем, как должны выглядеть лучшие лидеры крупных организаций по мере их развития с течением времени. Поскольку ваша компания продолжает расти, развиваться и развиваться, ей нужен лидер, который знает, как предоставить автономию различным заинтересованным сторонам, которые могут более эффективно руководить компанией в каждой области. Другими словами, ему нужен генеральный директор, который может отпустить необходимость делать все это.
Нанимайте людей, которые лучше вас. Причина, по которой большинству лидеров трудно отпустить, заключается в том, что они верят, что могут сделать это лучше. Им кажется, что они знают больше, чем другие, из-за своей неотъемлемой роли в становлении компании. Особенно трудно предпринимателям, которые выступили с идеей для бизнеса - и были в ее центре с самого начала, - привлекать других лидеров и не обращать внимания на определенные функции.
Но даже несмотря на то, что это проблема, лучшие лидеры учатся это делать. На самом деле, они часто учатся любить это, когда начинают привлекать к себе людей, которые даже лучше чем они есть в ключевых областях - люди, которые знают больше, чем они, и у которых они могут учиться. Когда это произойдет, это может подтолкнуть компанию к совершенно новому уровню. Эта стратегия в некотором смысле «разблокирует» всю организацию, чтобы продолжать развиваться гораздо быстрее и здоровее.
Даже если они не могут выполнять работу лучше вас, вы, скорее всего, все равно будете в лучшем положении, если сможете делегировать ответственность и дать им возможность учиться, расти и совершенствоваться со временем. Я слышал, как другие лидеры (которые хорошо понимают этот принцип) говорили, что если новый лидер сможет сделать хотя бы на 70 процентов больше, чем его или ее предшественник в первый же день, это, скорее всего, будет долгосрочной победой для компании. Так что не завышайте свои ожидания, ожидая совершенства от своей замены.
Предоставьте другим лидерам полную автономию. В рамках этого процесса лучшие руководители учатся доверять людям, которых они привлекают в компанию, чтобы они стали будущими лидерами. Это может произойти только в том случае, если вы готовы предоставить новичкам полный контроль. Спросите себя: «Действительно ли я доверяю им до такой степени, что позволяю им принимать трудные решения? Я доверяю им учиться? Верю ли я, что они вырастут? Доверяю ли я им испытать собственные неудачи? »
Лучше всего вам ответить «да», потому что если вы создадите культуру, которая действительно воодушевит лидеров, которых вы пригласите, это может стать невероятно мощной силой для компании. Культура, которую вы хотите создать, дает другим лидерам полную автономию без микроменеджмента. И это касается не только генерального директора и его или ее руководящей команды. Тот же принцип может применяться между исполнительной командой и членами их команды или даже между командами.
Как лидеры в Pluralsight мы часто тестируем способы освободиться от дел. Недавний пример был, когда нам нужно было найти новое офисное помещение для нашей команды разработчиков программного обеспечения, которая находится в другом городе, чем наша штаб-квартира. Наша первоначальная мысль заключалась в том, что кто-то из руководящей группы должен будет принять это важное решение из-за риска для денег. Но из-за нашей веры в то, что нужно отпустить, мы решили дать отпор нашему первому инстинкту и делегировали решение самим инженерам. Поскольку это решение повлияет на них больше всего, мы хотели дать им возможность принять его после того, как мы объясним наши цели.
В конце концов, инженеры на самом деле более осторожнее, чем мы были бы в отношении ресурсов - до такой степени, что нам действительно приходилось поощрять их мыслить масштабнее. В итоге они выбрали более функциональное офисное пространство, чем мы, потратили меньше денег, чем мы, и в конечном итоге стали более счастливыми, потому что они находятся в помещении, которое точно соответствует их потребностям. Без сомнения, это было лучшее решение, чем могла бы принять наша команда руководителей, если бы мы просто сделали это сами. Это потому, что, когда вы наделяете людей такой большой автономией и поручаете им принимать правильные решения, у них появляется дополнительная мотивация, чтобы гарантировать, что они делают то, что лучше всего для компании.
Урок довольно ясен. Когда дело доходит до трудных решений, многие лидеры придерживаются мнения, что «я должен позаботиться об этом сам». Но если вы доверяете нанятым вами людям выполнять свою работу с полной автономией, вы можете быть удивлены тем, насколько хорошо это работает. Отпустить - это не что иное, как предоставление командам возможности принимать собственные решения. Пока у всех есть общее видение и стремление делать то, что лучше всего для компании, это может привести к большему и лучшему.
