Примечание редактора: Фред ДеЛука, основатель Subway, умер в возрасте 67 лет после того, как два года назад ему поставили диагноз лейкемия, сообщила компания во вторник.
В 17 лет Фред ДеЛука использовал вложения в 1000 долларов друга семьи, чтобы открыть магазин сэндвичей в Бриджпорте, штат Коннектикут. Сегодня у Subway больше точек по всему миру, чем у его ближайшего конкурента, McDonald's. Историю рассказывает ДеЛука, которому сейчас 65 лет, он живет в Форт-Лодердейле, штат Флорида.
В 1974 году мы начали франчайзинг. У нас не было большого мыслительного процесса, за исключением того, что франчайзинг поможет нам достичь нашей цели - 32 магазина и поможет нам управлять магазинами подальше от дома. Нам потребовалось очень много времени, чтобы изучить франчайзинговый бизнес, потому что мы начали с чистого листа. У нас не было тренеров или консультантов по франчайзингу.
Восемь лет спустя мы прошли через кривую обучения. У нас был большой опыт, и мы выросли с 16 до 200 магазинов. Я откинулся назад и сказал: «О, черт возьми, мы вроде как знаем, что делаем здесь. Интересно, какие есть возможности?
Я сравнил плотность наших магазинов с McDonald's и другими ведущими сетями ресторанов. В наших сильных регионах у нас было столько же магазинов, сколько и у них, и, казалось, у нас все было хорошо. Сможем ли мы открыть столько же магазинов, сколько McDonald's повсюду? Я подумал: да. Почему нет? Где бы у них ни был магазин, у нас может быть магазин.
В то время у McDonald's было около 8000 магазинов. Я еще не хотел доходить до этого предела - поэтому, чтобы быть консервативным, я поставил перед собой цель достичь 5000 магазинов к 1994 году.
Мыслительный процесс не был ужасно сложным. По сравнению с другими ресторанами у нас была низкая стоимость франшизы и низкие первоначальные вложения. Наши магазины строились просто и недорого. Низкая стоимость франшизы объясняется тем, что мы не знали, что делаем. Вначале мы взимали фиксированную плату за франшизу в размере 5000 долларов, и после нескольких месяцев попыток мы не смогли никого купить. Я снизил плату до 1000 долларов, и к нам присоединились некоторые люди. Несколько лет спустя мы снова повысили цену до 5000 долларов.
Мы создали программу для избранных франчайзи, в которой мы платили им за открытие новых магазинов и за поддержку других франчайзи в их регионе. У такой компании, как наша, не было возможности добавить столько людей и столько мест одновременно без этих агентов по развитию. Они добились успеха по трем причинам. №1, все они имели опыт работы в метро. №2, они жили на территории. И № 3, у них были адекватные стимулы для выполнения работы.
К тому моменту мы очень быстро росли. Я очень отчетливо помню, как думал, что добраться до тысячи магазинов [в 1987 году] было большим делом. Но было еще много людей, которые не знали, что такое Subway. Что меня действительно поразило, так это то, насколько я все еще чувствовал себя неподготовленным. У нас была тысяча магазинов, но я чувствовал себя президентом всего с 500 магазинами - было так много вещей, о которых я не знал. То, что я узнал, было тем, что мне было нужно год назад. В какой-то момент это чувство утихает - может быть, когда вы идете от 9000 до 10000 магазинов.
К 1990 году у нас было 5 144 магазина, а к 1995 году мы планируем открыть 8 000 магазинов. В конце концов, франчайзи - это строители; они хотят управлять несколькими магазинами.
Так что я начал искать другие концепции, которые могли бы быть интересными: Cajun Joe's, ресторан с жареной курицей; Q Burger; We Care Hair, небольшая цепочка для стрижки. Cajun Joe's был первым созданным нами новым концептом. Мы довольно быстро продали много франшиз и открыли кучу магазинов.
Мы подумали: «Ну, это не очень сложно». Но в аренде участка и постройке магазина нет ничего сложного. Ключевым моментом является то, что самому магазину нужны определенные основы, которые работают. Cajun Joe провалился. We Care Hair попала примерно в 200 магазинов. Q Burger был экспериментальной вещью, которую хотел сделать франчайзи. Может быть, открылись один или два магазина, но мы решили, что это нежизнеспособный бизнес.
К 1995 году у нас было 10 000 магазинов, а не 8 000, и внезапно мы столкнулись с вопросом о каннибализации. Это было не ново. Когда у нас было 200 магазинов, франчайзи задавались вопросом, не слишком ли много у нас магазинов. Теперь мы столкнулись с обвинениями в том, что Subway продаст франшизу любому старику, людям, не умеющим читать по-английски. Репортеры начали утверждать, что франчайзи не могут зарабатывать на жизнь, управляя нашими магазинами. Все эти люди жаловались в Федеральную торговую комиссию.
Однажды к нам в штаб-квартиру приехала женщина из отдела маркетинговой практики FTC. Большую часть дня она провела с нами, посещала разные отделы, задавала кучу вопросов, ковырялась. В конце дня я спросил, не хочет ли она посетить учебный класс для франчайзи. Она сказала да и села в дальнем конце комнаты. Во время урока я встал и попросил учеников рассказать о своем прошлом. Я спросил: «У скольких людей есть родственники, которые уже работают по франчайзингу с Subway?» Руки взмывают вверх. «Кто здесь имеет высшее образование?» Поднимается много рук. Тогда я сказал: «Кто здесь имеет ученую степень, например, магистр или бизнес?» Поднимаются руки. «У кого есть докторская степень?» Одна рука поднимается. Это был хороший день - после этого большая часть критики, казалось, утихла. Не знаю, случайно ли это было.
Разобраться в подобном противоречии не так уж волшебно или загадочно, как вы думаете. Мы создали систему обзора сайтов, чтобы решить проблему каннибализации. Любой франчайзи, который хотел выступить против открытия нового магазина, получил шанс высказаться.
Я думаю, что помогло то, что фундаментальный строительный блок на уровне магазина был довольно хорош. Поскольку магазины работали, франчайзи хотели строить больше магазинов. Если ваша модель работает, люди, которые ей довольны, выкупят тех, кто не доволен.
Мы бы прошли McDonald's без Джареда [Фогла, завсегдатая Subway из Индианы, чья резкая потеря веса была показана в продолжительной серии рекламных роликов Subway] и нового хлеба. Однако я не думаю, что мы смогли бы продвинуться так далеко без Джареда, нового хлеба и меню, которое мы также представили в то время.
Когда мы, наконец, миновали McDonald's в США в 2002 году, мы не объявили об этом. К тому времени я не думал, что прессу обязательно будут интересовать эти цифры. Но кто-то заметил, что мы больше, чем McDonald's, и они поместили какую-то небольшую заметку в новости, и это превратилось в гигантскую вещь.
То же самое произошло, когда мы прошли глобальный учет магазинов McDonald's в 2010 году. В следующем году я поехал в Финляндию на зимнюю встречу. Кто-то написал крошечный фрагмент, и внезапно мы стали мировыми новостями. Я в Финляндии, и люди в восторге от этого. Это было самое странное. Для меня это было намного менее захватывающе.
Я скажу вам, почему я так думаю. Может, это немного похоже на поездку по пересеченной местности. Мы садимся в машину и знаем, что находимся на расстоянии 3000 миль, затем 2000 миль, а затем 1000 миль. Вы знаете, где находитесь, и когда находитесь в пяти милях от вас, не слишком взволнованы. Когда вы приходите туда, вы говорите: «Эй, отлично, мы здесь», но это как будто вы предвидели это. Я думаю, что тот факт, что вы могли видеть это в течение долгого времени, сильно отличает его от внезапного выигрыша в лотерею. Это было приятно, но это не был один из тех случаев, когда нужно было прыгать вверх и вниз. По крайней мере не для меня.
Когда вы управляете такой компанией, как Subway, ежедневно происходит множество вещей. Если вы слишком довольны одними вещами или слишком недовольны другими, вы устаете. Лучше всего, если вы сможете немного побольше двигаться.
Когда вы работаете над своими продуктами, в любой компании постоянно происходит целый поток вещей. Вы проверяете то, то и другое. На протяжении всего тестирования мы уделяли особое внимание питанию. В течение последних нескольких лет у нас была инициатива по снижению потребления соли. Практически в каждом продукте есть немного соли - вопрос в том, как нам сделать его лучше или упростить, а также уменьшить количество соли?
с кем встречается джордж лопес
Если вы давний поклонник Subway, вы увидите, что мы добавили в наши магазины шпинат. Мы бы добавили авокадо, если бы он продавался равномерно по всей стране, но большинство магазинов привозят его только на летние месяцы. Мы также добавили котлеты из яичного белка, из которых получился отличный бутерброд.
Я говорю всем, что мы делаем только три вещи. Мы увеличиваем продажи на уровне магазина, мы увеличиваем прибыль на уровне магазина и строим больше магазинов. Конечно, первые две вещи идут в тандеме. Довольно сложно получить прибыль без продаж.
Прямо сейчас у нас нет цели по количеству магазинов. Мы стремимся увеличить среднюю рентабельность магазина на 1000 долларов в неделю. Это, вероятно, не звучит как очень захватывающая цель. Но мы знаем, что если мы сможем повысить прибыльность, нам будет легко построить нашу сеть магазинов, потому что наши франчайзи получат большую отдачу от своих инвестиций.
