Джастин М. Деонарин - промышленный организационный психолог с Психометрия Канада , Организация предпринимателей (ОР) - компания-член, которая предоставляет консультационные услуги по оценке, чтобы помочь предприятиям нанять нужных людей и развить команды и лидеров. Джастин занимается исследованиями на основе данных для разработки индивидуальных решений, которые помогают отдельным лицам и организациям оптимизировать производительность. Мы спросили его о проблемах разрозненных корпоративных культур. Вот чем он поделился:
Предприниматели и бизнес-лидеры часто считают, что в их силах формировать культуру своей компании. Но так ли это?
сколько денег зарабатывает ной бек
Недавно я проанализировал открывающий глаза пример национальной розничной сети с более чем 20 000 сотрудников, где высшее руководство продвигало инновационное мышление как основную ценность. В поддержку этой ценности отдел кадров настаивал на том, что инновационный подход является требованием для каждой должности, включая рядовых сотрудников. Однако команда непосредственного руководства не согласилась, признав, что новаторское мышление не имеет решающего значения для успеха в обслуживании на переднем крае.
Вот что открывает глаза: данные за годы психометрической оценки показали довольно низкий аппетит к инновациям. на всех уровнях организации - включая высшее руководство. Фактически, следование установленным правилам было одной из сильнейших черт компании.
Напомним, высшее руководство хотело, чтобы сотрудники внедряли инновации, но в действительности инновации отошли на второй план по сравнению с установленными процедурами. Итак, почему это произошло?
Это удивительно распространенный сценарий. Компании во всех отраслях осознают ценность создания «отличной» корпоративной культуры. Каждый год пишутся тысячи сообщений о том, как создать или использовать «великую» культуру. Погуглите, и вы получите более 581 миллиона результатов. Однако «отличная» корпоративная культура не приводит автоматически к успеху в бизнесе. Компании с «великой» культурой могут потерпеть неудачу, в то время как процветает множество компаний с 'токсичной' культурой .
Почему «отлично» в кавычках? Потому что примерка Культура - такая, которая была бы «отличной» для вашей организации - не является универсальным решением. Не существует волшебной формулы для успешного построения культуры, которая работает в вашем бизнесе. Корпоративная культура часто строится по образцу нескольких успешных компаний, но будет ли каждый аспект этих культур работать на ваш уникальная организация?
Другой взгляд на корпоративную культуру
Я рассматриваю корпоративную культуру как гештальт-сущность: люди разделяют общие взгляды и ценности, и культура возникает из этих общих черт - положительных или отрицательных. Но важно помнить, что разные культуры работают для разных групп. Например, некоторые организации поддерживают жесткую культуру, и это нравится людям, которым нравится конкуренция. Другие считают жестокие культуры негативными и избегают их, предпочитая атмосферу сотрудничества.
Две ключевые черты хорошей культуры для вашей компании находятся:
- Ваша культура позволяет всем в компании добиваться успеха.
- Ваша культура работает для всех, кто в ней участвует.
Это так просто.
Может ли руководство влиять на культуру?
Влияет ли лидерство на культуру организации? Некоторые, но, возможно, не так много, как вы думаете или хотели бы лидеры. Лидеры могут внедрять политику, которая принесет пользу организации (гибкий рабочий график), но фактические потребности высшего руководства (подрывные инновации) не обязательно могут быть реализованы.
Когда лидеры осознают потребности как самих себя, так и сотрудников, возникают резонирующие ценности и направляют всех в едином направлении - отличительный признак «взаимосвязанной» корпоративной культуры.
Если лидеры не осознают себя и других, формируются группы с разными ценностями и конфликтуют. Возникает «разобщенная» культура, и группы соревнуются, чтобы продвигать культуру, которая лучше всего служит их интересам. Осуществимость, рациональность и приемлемость игнорируются.
какой рост у рэпера
Каковы признаки разрозненной корпоративной культуры?
Как распознать разрозненную корпоративную культуру? Общие признаки включают высокую текучесть кадров, низкий моральный дух, недостаточную производительность, недовольные сотрудники и потенциально недовольные клиенты. И следите за этими комментариями на сайтах с рейтингом работодателей:
- «Сотрудников заставляют замолчать и обращаются с ними, как с ягнятами на бойне».
- «Компания могла бы работать намного более гладко, если бы генеральный директор не мешал».
- Совет руководству: никогда не входите в офис. Нам лучше без тебя ».
Как можно избежать разобщенной культуры?
Понятно, что ни одна компания не хочет, чтобы такие отзывы появлялись в результатах поиска Google. Как и в случае со многими другими болезнями, профилактика является ключевым моментом. Крайне важно выявить и смягчить отключение до того, как сотрудники уйдут и оставят отрицательные отзывы.
В упомянутом выше тематическом исследовании возражения руководства послужили тревожным сигналом для HR. Они поняли, что инновации - даже если они соответствуют ценностям организации - не приведут к успеху сотрудников на руководящих должностях. Открытое общение избавило компанию от потенциальных проблем с текучестью и, возможно, от некоторых негативных отзывов.
Другими словами, очень важно поддерживать связь со всеми уровнями вашей организации. Узнайте, в чем заключаются их проблемы, и поймите, что нужно сотрудникам для достижения успеха.
Психометрические оценки могут стать мощной отправной точкой в создании или поддержании взаимосвязанной корпоративной культуры. Они обеспечивают основу, чтобы помочь людям понять себя (самосознание) и других (осознание других).
Корпоративная культура - это расширение осведомленности о других на уровне организации. В то время как эти рамки помогают людям понять себя и окружающих, согласованные рамки внутри компании помогают способствовать появлению общих ценностей - и, следовательно, объединенной культуры.
