Был четверг, за несколько часов до начала длинных выходных Четвертого июля, когда FareHarbor соучредитель Лоуренс Хестер вышел из собрания, и у него зазвонил мобильный телефон. «Я думаю, что Zerve уходит из бизнеса», - сообщил коллега на другом конце провода.
Это казалось невозможным. У FareHarbor было много конкурентов в гонке за доминирование в программном обеспечении бронирования для туристической индустрии, но Zerve была одной из крупнейших. Сопернику всего полтора года удалили от обеспечения 20 миллионов долларов в венчурном финансировании. Если бы Zerve разорился, это означало бы, что сотни клиентов, от семейных магазинов по аренде байдарок до экскурсий по достопримечательностям Нью-Йорка, были бы доступны, и FareHarbor был бы не единственным стартапом, соперничающим за них.
Хестер прервал свою командировку в Сан-Франциско и сел на следующий рейс обратно в Денвер - на котором, как оказалось, не было работающего Wi-Fi. «Это был самый долгий полет в моей жизни», - говорит Хестер.
Пока он был в воздухе, схватка уже началась. Новости о крахе Zerve быстро распространились по индустрии бронирования. Отдел продаж FareHarbor из 35 человек лихорадочно звонил и отправлял электронные письма клиентам Zerve, пытаясь связаться с ними до того, как конкуренты смогут сделать то же самое. В течение последних трех лет FareHarbor регистрировал в электронной таблице клиентов из малого бизнеса по всей стране, которых обслуживал каждый из ее конкурентов, а именно хорошо финансируемые соперники Зози и Пик. Теперь эта беготня окупалась.
То, что началось как длинный день 30 июня, превратилось в самую сумасшедшую неделю существования FareHarbor. Когда сотрудники не спали на надувных матрасах в офисе, они пили Red Bulls и в 2 часа ночи демонстрировали продукты для потенциальных клиентов в нескольких часовых поясах от них. Соревнование стало ужасным: FareHarbor и Zozi рассказали о своей стороне истории в Блог а также Посты в Твиттере содержащие тонко завуалированные зазубрины.
В конце концов, FareHarbor, семейный стартап, которому уже четыре года, успешно выкупил большую часть частей своего несостоявшегося конкурента, 13-летней компании, у которой было более 500 клиентов. Стартап привлек почти две трети клиентов Zerve и около 90 процентов от общего объема продаж. Вот как все произошло.
Государство Алоха.
Лоуренс и Зак Хестеры выросли в холодном Уэйзате, штат Миннесота. Лоуренс, на пять лет старше Заки, как он называет своего младшего брата, окончил Браун в 2006 году. Зак пошел еще дальше и поступил в Гавайский университет.
Они пришли к идее FareHarbor после того, как Лоуренс посетил Зака на Гавайях. Старший брат хотел зарезервировать доски для серфинга, лодки и каяки онлайн так же, как можно забронировать номер в отеле. Но это был 2011 год, и он обнаружил, что большинство туристических компаний либо вообще не бронируют онлайн-бронирование, либо полагаются на шаткие системы, которые они создали сами. После некоторого исследования братья поняли, что существующие программные системы обслуживают гораздо более крупные операции и слишком дороги и сложны для этих, в основном, семейных предприятий. «Что им действительно было нужно, - говорит Лоуренс, - это простое программное обеспечение, которое могло бы помочь им в онлайн-продажах».
Пара объединила чуть более 100000 долларов собственных денег и инвестиций друзей и семьи. Они наняли трех разработчиков, включая одного из старых приятелей Лоуренса из средней школы. Пока кодировщики приступили к работе, Зак через друга, компанию парусных туров на северном берегу Оаху, привлек первого клиента компании. «Затем я обзвонил всех и сказал:« Думаю, у нас появился первый клиент », - говорит Зак. `` Нам нужен продукт ''.
Несколько дней спустя компания FareHarbor, которая в то время находилась в Гонолулу, начала работать с одним клиентом на борту. Программное обеспечение было разработано для интеграции в веб-сайт туроператора или прокатной компании, что позволяет клиентам делать заказы, не покидая страницу. Регистрация была бесплатной, но FareHarbor взимал комиссию в размере 6 процентов с каждой транзакции, что давало клиентам возможность попробовать ее без каких-либо недостатков.
В первый год Лоуренс и Зак медленно создали скромный список из 25 клиентов, базирующихся на Гавайях, включая компанию парасейлинга, компанию по подводному плаванию с маской и трубкой, а также компанию по верховой езде. Они сделали своей политикой встречи со всеми потенциальными клиентами лично, даже если это означало сесть в самолет в последнюю минуту.
Компания могла расти настолько быстро, насколько могла работать ее крошечная команда - это все еще три разработчика, создающие программное обеспечение, и братья, занимающиеся продажами, поддержкой клиентов, адаптацией и несколькими другими функциями, без ведома своих клиентов. В одном случае новый гольф-клиент попросил учредителей перенести логотипы на их персонализированные счета-фактуры. «Конечно», - сказали им Лоуренс и Зак. «Мы свяжемся с вами по телефону и позвоним разработчикам». Братья открыли Excel, сместили логотип и отправили счета обратно.
сколько лет Оскару Розенстрему
К июню 2014 года, через 18 месяцев после запуска, у FareHarbor было 86 клиентов, 85 из которых находились на Гавайях. Пришло время развернуть полномасштабные усилия на материке. Чтобы возглавить усилия, братья подключились к приятелю Лоуренса по колледжу Максу Вальверде. Вальверде был выпускником машиностроения, продавал машины для кредитных карт на комиссионных и изобретал продукты на стороне. (Его шапочка для душа Morninghead добралась до Акула Танк но Акулы это ненавидели.)
Он посмотрел на программное обеспечение, созданное Хестерами, и на то, с чем они боролись. Он был впечатлен - FareHarbor создал «несексуальный продукт с реальной функциональностью», за вычетом венчурного финансирования, отметил он. Вальверде стал операционным директором стартапа и открыл офис продаж в Нидхэме, штат Массачусетс.
За следующие два года стартап вырос с 86 клиентов до более чем 2500 и с горстки сотрудников до более чем 100. Он открыл операционный офис в Денвере и офис разработки программного обеспечения в Сан-Франциско. В отрасли, где есть несколько устоявшихся конкурентов, финансируемых венчурным капиталом, среди которых Peek (16 миллионов долларов), Zozi (44 миллиона долларов) и Zerve, начавший с нуля FareHarbor превратился в серьезного конкурента.
Хит хаос.
В 13:25 в четверг, 30 июня - на пороге о том, что обычно было ее самыми загруженными выходными в году - Кэт Назар получила мрачное письмо. Вместе со своим мужем Джо Назар управляет компанией San Francisco Whale Tours, которая ежегодно приносит около 1 миллиона долларов дохода, и двумя другими морскими предприятиями. Сотрудник Zerve сказал ей, что она ценит бизнес Назара, но хотела извиниться.
Что-то должно было произойти. Но было непонятно, что именно.
«Это было действительно страшно, - говорит Назар. Она отчаянно звонила Зерве, пытаясь выяснить, не останется ли она наедине с собой до выходных четвертого июля, которые обычно приносят ей около 70 000 долларов в год. Она не могла связаться ни со своими обычными контактами, ни с руководителем, который мог бы объяснить, что происходит.
Через несколько часов 500 клиентов Zerve получили массовое электронное письмо. «В настоящее время, - говорилось в нем, - мы считаем, что нам нужно будет прекратить предоставление наших услуг на следующей неделе ... Мы приносим извинения за это и неустанно работаем, чтобы избежать этой ситуации, но, к сожалению, теперь это наша реальность».
«Сразу же, - говорит Назар, - стервятники начали приближаться». Прежде чем она успела предупредить своих сотрудников, телефоны всех трех ее судостроительных предприятий зазвонили. Другие компании-разработчики программного обеспечения для бронирования, в том числе Peek, Zozi и FareHarbor, призывали представить себя системой, которая спасет положение, когда Zerve рухнет.
В Массачусетсе Вальверде из FareHarbor был на приеме у врача со своим 10-месячным сыном, когда его команда позвонила ему и рассказала ему новости. Персоналу уже звонили запаниковавшие клиенты Zerve, некоторые из них плакали. Команда, состоящая в основном из молодых людей 20-летнего возраста, изо всех сил пыталась успокоить «сирот Зерве», одновременно пытаясь тактично завлечь их бизнесом.
Поскольку следующий день должен быть выходным для всей компании и предстоящими четырехдневными выходными, руководство попросило всех, кто мог остаться, сделать это. Сотрудники FareHarbor начали отменять планы на выходные. Отец Лоуренса вылетел из Миннеаполиса, а Зак из Гонолулу, чтобы присоединиться к Лоуренсу и двум другим его братьям и сестрам - всем сотрудникам компании - в Денвере.
По мере того, как команда продолжала двигаться вниз по списку целевых клиентов Zerve, они обнаружили, что некоторые из них уже переключились на конкурентов. Два соперника, Zozi и Reservation Genie, предлагали отказаться от ежемесячной платы для всех бывшие клиенты Zerve .
Вальверде решил не использовать какие-либо подсластители. Вместо этого он посоветовал своей команде в первую очередь ориентироваться на самых крупных и прибыльных клиентов Zerve и предлагать им поддержку и программное обеспечение FareHarbor. Компания создала страницу на своем веб-сайте для клиентов Zerve с разделом часто задаваемых вопросов и постоянно обновляемым отчетом о последних разработках и сообщила клиентам, что у них есть сотрудники, которые могут круглосуточно отвечать на вопросы.
К концу четверга FareHarbor приближался к 100 новым клиентам. По подсчетам FareHarbor, Zerve начал день - «Z-Day», как его сейчас называют - с 549 клиентами. Осталось найти сотни предприятий. А теперь ходили слухи, что Zerve закроется к вечеру пятницы. Вскоре стало ясно, что FareHarbor нужно больше времени, если он собирался серьезно взяться за дело большей части бизнеса Zerve.
Давайте сделаем сделку.
Около часу ночи в пятницу Лоуренс и Вальверде пришли к идее, чтобы продвинуться дальше и буквально купить FareHarbor больше времени. Позже этим утром команда связалась со Скоттом Ньюманом, основателем и исполнительным председателем Zerve, с которым Вальверде встречался ранее на конференции, и передала ему предложение: FareHarbor даст Zerve немного денег, чтобы поддерживать свет, - но обанкротившийся стартап должен был держите их еще на неделю.
FareHarbor был не единственным, кто хотел заключить сделку. Zozi из Сан-Франциско в течение последних девяти месяцев пыталась приобрести Zerve, но не могла прийти к соглашению о сделке. Теперь основатель и генеральный директор Zozi Т.Дж. Когда Сассани обратился к руководству Зерве, он получил радиомолчание.
Не совсем понятно, почему Zerve скрывала от клиентов информацию о своей платежеспособности до последнего часа. Генеральный директор Zerve Майкл Бур не вернулся Inc ., а также инвестор Zerve и член правления New Atlantic Ventures VC Танасис Делистатис. Основатель Скотт Ньюман сообщил через представителя, что не хочет разговаривать с Inc . для этой истории.
В конце концов, Зерве приняла предложение FareHarbor наличными. Стартап перечислил более 100 000 долларов - этого достаточно, чтобы удержать Zerve на плаву еще семь дней. В прощальном письме клиентам компания рекомендовала FareHarbor в качестве нового поставщика программного обеспечения.
4 июля разочарованный Сассани отправил открытое письмо в LinkedIn , в котором он предложил продержать Zerve на плаву еще от 60 до 90 дней. В нем он напрямую обращался к клиентам Zerve и, не называя FareHarbor, ссылался на «тактику давления и запугивания», использованную против них. «Я не могу спокойно стоять в стороне, - писал он, - и быть свидетелем того, как сама ткань этой индустрии и целостность, которую многие из нас трудились годами, чтобы поддерживать, будут разрушены из-за действий немногих лицемеров. '
Один из руководителей отрасли сослался на продавца, который назвал сделку «платой из-под стола».
Rezdy, еще одна компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения для бронирования, 2 июля отправила клиентам Zerve электронное письмо, которое затем было отправлено на адрес Inc - назвав ситуацию «браком по договоренности» и заявив, что FareHarbor оплатила информацию клиентов без их согласия. Резди не ответил на просьбу о комментарии.
Лоуренс настаивает на том, чтобы клиенты не передавались и не обменивались данными без согласия клиентов. «Потребовалось столько тяжелой работы и столько звонков, чтобы эти люди начали работать, - говорит он. И он отвергает идею о том, что в сделках было что-то сомнительное или неискреннее.
«Нам пришлось проделать ту же тяжелую работу, что и всем остальным. Я думаю, что нас отличало, - говорит он, - то, что мы были компанией, которая была полностью укомплектована персоналом в ту пятницу и на протяжении всего уик-энда Четвертого июля ».
Неделя безумия.
В четырех офисах FareHarbor - Гонолулу, Сан-Франциско, Денвере и Нидхэме - все было готово на следующей неделе. Как только клиенты были зарегистрированы, работа только начиналась: бронирования, которые они уже забронировали с помощью Zerve, нужно было вручную перенести в базу данных FareHarbor, чтобы не потерять какую-либо ценную информацию. Каждому новому клиенту также требовалась демонстрация по телефону, которая часто длилась более часа, а в некоторых случаях, когда часовые пояса различались, проводилась в 2 часа ночи. При этом компании все еще приходилось обслуживать существующую клиентскую базу, состоящую из большего количества клиентов. более 2500 предприятий.
В офисе в Денвере отец Лоуренса и Зака был и лидером, и мотиватором. «Он ложился спать позже всех нас», - говорит Лоуренс. «Потом мы возвращались в офис, а у него уже были готовые кофе и пончики».
В Нидхеме, где в офисе есть душ, сотрудники принесли 20 надувных матрасов. Многие рабочие остались на ночь. Они придумали оригинальные коктейли, сочетающие Red Bull и 5-Hour Energy.
По словам Лоуренса, никаких приказов оставаться в офисе никогда не отдавалось - только общая просьба о вмешательстве. В целом, 90 процентов рабочей силы FareHarbor приехали в офис в выходные 4 июля и продолжили работу до следующей недели.
«Фактор FOMO определенно имел место», - говорит Вальверде. «Люди хотели быть частью этого. Они знали, что об этом будут говорить долго ». По словам Лоуренса, был задействован еще один акроним, ставший неофициальным девизом компании: «DWIFT» или «Делай все, что черт возьми».
«Это была одна из тех вещей, когда мы сказали:« Мы должны это сделать », - говорит Марк Ло, менеджер по работе с клиентами FareHarbor, который отменил поездку обратно в свой родной город Нью-Гэмпшир, чтобы поработать выходные в офисе Needham. «Никто не был подготовлен к такому сценарию, но мы все просто хотели сделать то, что могли, и хотели выбить его из парка».
Вскрытие.
Так что же именно заставило Zerve так зрелищно и внезапно потерпеть неудачу? У Вальверде есть теория. По его словам, в отрасли было хорошо известно, что когда Zerve получил недавний раунд финансирования в размере 20 миллионов долларов, он затем снизил свою комиссию с 10 процентов до примерно 3 процентов в явной попытке завоевать огромную долю рынка. Назар, соучредитель компании по туризму китов, подтвердила, что ее гонорары упали. Zerve также покрывала комиссию своего клиента по кредитной карте, которая обычно составляет от 2 до 2,5 процентов, в результате чего маржа по многим транзакциям оставалась очень тонкой.
Инвестор Zozi и член совета директоров Илон Бомс утверждает, что решение Zerve сократить комиссионные было совершенно ненужным. По его оценкам, по крайней мере, две трети из более чем 30 000 компаний, связанных с туризмом, в США, по-прежнему не имеют онлайн-бронирования. «На этом рынке большинство компаний сейчас не покупают акции. Есть много возможностей для роста », - говорит Бомс.
Если вам интересно, что правление Zerve и инвесторы могли подумать о компании, взявшей 100 000 долларов вместо обеспечения приобретения, мы тоже. Но поскольку никто из Zerve не ответит на наши запросы о комментариях, мы не можем ответить на них. Inc . также обратился к двум сторонникам Zerve - DFJ Venture и New Atlantic Ventures - и не получил комментариев.
сколько лет Кэндис Нейстат
В конце концов, FareHarbor выкупил 340 из 549 клиентов Zerve, что составило почти 90 процентов всего объема его транзакций. FareHarbor, общая выручка которой за июль 2016 года составила 10 миллионов долларов, к концу года ожидает, что она приблизится к 30 миллионам долларов. Лоуренс говорит, что за последние 12 месяцев он обработал транзакций на 500 миллионов долларов и прогнозирует, что в следующие 12 месяцев общая сумма превысит 1,5 миллиарда долларов. В целом за неделю компания увеличила объем бизнеса на 20 процентов.
FareHarbor заявляет, что сейчас у него около 3000 клиентов - примерно столько же, сколько у двух крупнейших конкурентов вместе взятых. Однако взгляд на верхнюю строку показывает, что FareHarbor по-прежнему остается аутсайдером, и его работа для него вырезана. Forbes оценил выручку Zozi в 2014 году в 118 миллионов долларов.
«В этой отрасли нет ярлыков», - говорит Вальверде. - Признаюсь, я их искал. У Лоуренса и Зака есть. Он также упоминает, что FareHarbor приняла сознательное решение не тратить деньги на такие вещи, как украшенный офис, который кричит «запуск». «К нам приходит много молодых людей, которые думают:« Это стартап, это так весело! В офисе будут скейтборды ». А потом они входят, а на стене и на всех столах Ikea ничего нет ».
«Это щедро, - говорит Лоуренс. «Здесь, в Денвере, в качестве столов для переговоров у нас есть два стола для пикника, которые я заказал на Amazon Prime».
Он считает, что непостоянный, DWIFT-менталитет FareHarbor является причиной того, почему многие члены команды были готовы бросить все в течение недели хаоса в компании.
И это не осталось без награды. Каждый сотрудник получал денежную премию, которая варьировалась в зависимости от того, сколько времени они проводили в офисе в течение Z-недели - вплоть до заработной платы за месяц. Лоуренс намекает, что это еще не все.
«Я уверен, что в какой-то момент у нас будет FareHarbor 4 июля», - говорит он. «Мы должны исправить это».
Исправление: Более ранняя версия этой истории неверно характеризовала приписывание заявления о том, что платеж FareHarbor находится «под столом». Руководитель имел в виду торговца, который использовал этот термин для описания сделки. Более ранняя версия искажала венчурное финансирование Зози; Компания заявляет, что на сегодняшний день собрала 44 миллиона долларов. Inc. также обновила описание блогов FareHarbor и Zozi и постов в Твиттере, чтобы уточнить, что обе компании использовали такие посты, чтобы озвучить свою точку зрения. Inc.com приносит извинения за ошибки.
