Чтобы поднять уровень талантов в вашей компании, вам нужно забыть о компетенциях, поведенческом собеседовании, традиционных описаниях должностных обязанностей и оценочных тестах. Вместо этого вам нужно думать о результатах: как их измерить и как нанять людей, которые могут добиться более высоких результатов, чем вы сейчас достигаете. Если вы продолжите использовать инструменты, которые используете сейчас для поиска и выбора людей, вы получите те же результаты, что и сейчас. Позволь мне объяснить.
На прошлой неделе я был в Лондоне на конференции LinkedIn Talent Connect для лидеров талантов в Европе. Незадолго до отъезда я встретился с генеральным директором быстрорастущей маркетинговой компании, которая вот-вот взорвется. Он сказал мне, что создал необычную культуру, ориентированную на результат, частично основанную на Наем по результатам методологию, которую я пропагандировал годами. Далее он сказал, что ни у кого в компании нет официальных часов. Вместо этого все, что им нужно сделать, это выполнить свои квартальные производственные цели; если они это сделают, неважно, где и когда они выполнят свою работу. С какими командами человек работает и поддерживает, определяет время и потребность в офисе.
Затем генеральный директор объяснил, что цели деятельности и ожидаемые результаты разрабатываются непосредственно из бизнес-плана. Формально они оцениваются на ежеквартальных сессиях оперативной проверки. Ожидается, что менеджеры организуют свои отделы таким же образом, поручив каждому члену команды необходимые подзадачи, необходимые для достижения общих целей отдела. Еще более впечатляющим является то, что каждому поручена работа, которая не только напрягает их, но и позволяет им преуспеть в том, чем они хотят заниматься. Это прямое применение Концепция потока Михая Чиксентмихайи: выполнение работы, которая приносит большое удовлетворение и внутренне мотивирующий. Кроме того, ожидается, что менеджеры будут обучать членов своей команды добиваться поставленных целей конструктивным, а не авторитарным образом. Успешное выполнение этой задачи - одна из основных задач для всех менеджеров.
муж Брайана Росс Энн Карри
Через год этот необычный подход к менеджменту заработал. Удовлетворенность работой и производительность растут, наряду с огромным падением текучести кадров. Этот стартап быстро становится известен как одно из лучших мест для работы в Великобритании. Более удивительно, что генеральному директору всего 24 года!
каков собственный капитал уэйна брэйди
У меня был похожий опыт несколько лет назад, когда ко мне обратился другой молодой генеральный директор быстрорастущей высокотехнологичной компании в Восточной Европе. В его компании почти 300 сотрудников, и генеральный директор сказал, что больше не может лично брать интервью у каждого нанятого человека. Он попросил меня прокомментировать его план по делегированию ответственности за найм топ-менеджеров менеджеру по найму. Для него идея заключалась в том, что цель номер один каждого менеджера будет заключаться в найме, обучении и развитии исключительных людей. Их успех или его отсутствие в достижении этой цели будет главной темой их ежегодного обзора результативности. Те, кто не смог привлечь и нанять лучшие таланты, не получат повышения. Для этой группы любое из их последующих решений о приеме на работу будет предметом экспертной оценки и может быть отменено.
Этот генеральный директор считал, что если найм самых талантливых людей - это самое важное, что нужно делать любой компании, то каждый менеджер должен нести личную ответственность за это. Возложить на менеджеров по найму ответственность за найм людей и оценку их работы - это новая тенденция . На октябрьском мероприятии Talent Connect в Сан-Франциско Salesforce.com, Google и Amazon сделали аналогичные замечания.
Очевидно, что привлечение менеджеров к ответственности за свои решения о найме необходимо и уместно, но что удивительно, это удивительно, когда кто-то действительно это делает. Проблема проста для понимания: в то время как компаниям необходимо нанимать людей как на краткосрочную, так и на долгосрочную перспективу, большинство менеджеров нанимают людей в первую очередь для удовлетворения своих краткосрочных потребностей. Вот почему менеджеры предпочитают людей с полной квалификацией и большим непосредственным опытом. К сожалению, такой подход несовместим с тем, как лучшие люди оценивают потенциальные возможности карьерного роста. Им нужны возможности для растяжения, а не боковые передачи. Чтобы разрешить этот конфликт и преодолеть консервативный характер большинства менеджеров по найму, необходимо вмешательство компании.
Один из способов преодолеть разрыв - определить работу, которую нанимаемый человек должен выполнять, чтобы добиться успеха вместо того, чтобы составлять список умений и навыков, которые необходимо иметь. Очевидно, что если человек способны и мотивированы выполнять работу логически они будут обладать всеми необходимыми навыками и опытом. Этот простой сдвиг в мышлении расширяет круг потенциальных кандидатов, которые делают больше с меньшими затратами, разнообразием и нетрадиционными кандидатами, которые приносят разный набор навыков и опыта, и вернувшихся ветеранов, которые достигли сопоставимого уровня производительности в совершенно другая среда. Это те самые люди, которых должна искать каждая компания, но если менеджеры по найму не будут нести личную ответственность как за их прием на работу, так и за обеспечение их последующего успеха, ничего не изменится.
Каждая компания хочет нанимать людей, ориентированных на результат. К сожалению, они затем ограничивают круг людей, ориентированных на результат, которых они нанимают. Было бы лучше сначала определить требуемые результаты, а затем найти людей, которые преуспеют в их достижении. Так вы создаете культуру, ориентированную на результат. Не желая этого, а создавая по одному сотруднику за раз и возлагая на тех, кто принимает решения о найме, полную ответственность за них.
какой рост у Чарльза Стэнли
