Недавний опрос LinkedIn показывает, что 70 процентов людей - будь то сотрудники или владельцы бизнеса - говорят, что их самая главная причина стресса - это отсутствие баланса между работой и личной жизнью. А Опрос Gallup показывает, что более 40 процентов сотрудников часто чувствуют себя выгоренными, а 25 процентов всегда чувствуют себя выгоренными.
Все это огромная проблема.
Но должно ли это быть большой проблемой? В конце концов, множество исследований показывают, что люди заняты, но не продуктивны. (Или сосредоточенный. Или эффективный. Или любое слово, которое вам нравится.)
Не потому, что они ленивы - отнюдь не так, - а потому, что долгие часы все еще служат показателем преданности делу, приверженности и продуктивности.
Вот почему на заре Microsoft Билл Гейтс запоминал номерные знаки сотрудников.«Я знал номера всех», Гейтс сказал «чтобы я мог выглянуть на стоянку и увидеть, когда люди заходили, а когда уходили».
И это поднимает ключевой вопрос; что важнее: часы работы или результаты?
Один изучение утверждает, что сотрудники работают только около 3 часов в день. Более консервативный изучение показывает, что среднестатистический сотрудник мог бы, если он оставался сосредоточенным, выполнять свою работу примерно за 5 часов в день.
Ясно, что более длительные часы не приводят к увеличению производительности. Сотрудники Microsoft могли работать долгие часы ... но это не значит, что они всегда за работой .
Мы все знаем множество людей, которые потратили кучу часов, но достигли относительно небольшого результата. Конечно, они пришли рано, но они использовали это время, чтобы «освоиться». Конечно, они задерживались допоздна, но все это время они проводили в серфинге, болтали и жаловались на то, сколько часов им нужно работать. (Потому что «я так занят» - это новый скромный хвастун.)
Они были в работать ... но не за работой .
Вот почему не меньший авторитет, чем говорит Адам Грант: Мы можем быть такими же продуктивными и творческий за шесть сосредоточенных часов, как за восемь несфокусированных часов », и предлагает, чтобы рабочий день с 9 до 5 заканчивался в 15:00, а не в 17:00.
Потому что результат важнее. Отработанные часы значения не имеют. Ощутимые, ценные результаты - это все.
Все это звучит великолепно ... но если сотрудники работают меньше рабочих дней и меньше недель, как вы можете сделать так, чтобы они оставались такими же (или, может быть, даже больше, поскольку они будут счастливее) продуктивнее?
Для начала наймите людей, которым вы доверяете, и тогда поверьте, они будут работать. Это приводит к обратной стороне доверия: когда вы показываете людям, что доверяете им, они начинают доверять вам.
А потом...
Представьте, что ваши сотрудники работают из дома ...
В конце концов Гейтс понял, что управление по результатам важнее, чем оценка производительности по отработанным часам.
И гораздо более эффективное использование своего времени: наблюдение за тем, кто все еще работает, отвлекало время от разработки новых идей, новых стратегий, новых планов ...
Ключ состоит в том, чтобы перестать беспокоиться о том, сколько часов работают ваши сотрудники - «сидя на месте», и начать руководить и управлять, руководствуясь ожиданиями и результатами.
Это означает принятие того же подхода, который используют великие лидеры для управления удаленными сотрудниками.
Когда кто-то работает из дома, вы не можете точно сказать, как долго они работают; все, что вы знаете, это то, что они делают.
Что верно для каждого сотрудника.
Итак, как вы управляете офисными сотрудниками, как если бы они были удаленными сотрудниками?
Оцените их, ответив на следующие простые вопросы:
1. Выполняют ли они свою работу?
У вас есть ожидания, независимо от того, где люди работают: задачи, сроки, цели, результаты и т. Д. В конечном итоге каждого сотрудника следует оценивать по тому, что он или она делает.
Все, что вас волнует, это то, чтобы работа была сделана. Установите ожидания. Ставьте цели. Установите сроки.
А затем уйди с дороги.
Сьюз Орман все еще замужем?
Потому что «занят» не означает «продуктивный». «Настоящее» не означает «помолвлено».
И не волнуйтесь: если я знаю, что у меня есть шесть часов, чтобы что-то сделать, я позабочусь об этом. Я не буду тусоваться в комнате отдыха. (Я не хочу тусоваться в комнате отдыха, потому что все остальные будут сосредоточены на том, чтобы их работа сделана.) Я не буду баловаться в социальных сетях. Я не буду работать над второстепенными задачами.
Если я знаю, что могу пойти домой в 15:00. если моя работа сделана ... я сделаю свою работу.
Лучшее сочетание работы и личной жизни - вот и все, что мне нужно.
2. Являются ли они важной частью команды?
Случайных разговоров становится меньше, когда люди работают меньше часов. Тусоваться за чьим-то столом, оставаться после встречи, импровизированные «встречи» в коридоре… эти вещи случаются реже, когда люди сосредоточены и «на чем-то».
Вы можете подумать, что это будет проблемой: меньшее количество случайных разговоров может означать, что сотрудники будут реже проводить совместные мозговые штурмы. Или услышать о проблеме, с которой сталкивается другой человек, и которую он может помочь решить. Или построить лучшие отношения с людьми из других отделов.
Но на самом деле это не проблема: хотя некоторые случайные разговоры действительно приводят к продуктивным результатам, немногие из них действительно связаны с работой, особенно когда все работают много часов. В этом случае общение с Бобом из бухгалтерии - это шанс на несколько минут отвлечься от работы, а не сотрудничать над новой инновационной идеей.
Ожидайте, что ваши сотрудники будут активно предлагать новые идеи. Ожидайте, что они создадут свои собственные проекты и расскажут вам о них. Ожидайте, что они поставят личные цели и поделятся ими. Ожидайте, что они порекомендуют решения.
С другой стороны, ожидайте, что они скажут вам, когда они борются, когда им нужна помощь, когда им нужно направление, когда что-то ... что-нибудь - непонятно.
А затем ожидайте, что они также будут действовать как одна команда. Чтобы помочь другим людям. Сотрудничать. Делиться. Чтобы заботиться не только о том, что они делают, но и о том, что делают все остальные.
Сделайте командные результаты частью результатов каждого сотрудника.
Потому что, несмотря на то, что каждый может работать меньше часов, каждый по-прежнему является частью команды.
3. Доступны ли они?
Многие начальники хотят, чтобы их сотрудники были постоянно на связи: по телефону, электронной почте или, что еще лучше, еще дальше по коридору.
Но «срочно» редко бывает «важным». Редко возникает мысль, которая возникает в 18:00. должны быть переданы и получены сотрудником верно сейчас . Редко когда вы думаете, что нуждаетесь в информации в 18:30. действительно необходимо верно сейчас . Завтра первым делом почти всегда бывает достаточно скоро.
У вас должна быть возможность связаться с сотрудниками в случае возникновения чрезвычайной ситуации. И ваши сотрудники поймут «компромисс доступности», который сопровождается большей свободой.
В конце концов, вам нужно иметь возможность разговаривать со своими сотрудниками, когда вам это нужно ... но вскоре вы обнаружите, что вам это не нужно так часто, как вы когда-то думали.
Осознание, которое сделает жизнь ваших сотрудников лучше.
И меньше стресса для вас.
... Но никогда, Всегда Угрожать
Друг решил сократить рабочие недели на своем предприятии. Некоторые сотрудники работают меньше рабочего дня. Другие работают четыре дня вместо пяти.
(Потому что некоторые функции, особенно функции, ориентированные на клиентов, всегда требуют достаточного покрытия для удовлетворения потребностей клиентов. Вы не можете закрыть гастроном в 15:00 или службу поддержки клиентов. Или производственную линию ...)
Он сказал своим сотрудникам, что хочет дать им больше свободного времени: больше времени для семьи, больше личного времени, больше времени для изучения интересов или хобби или даже побочных дел ...
А затем он сказал: «Но если это не сработает, мы вернемся к обычному графику».
Понятно? Конечно. У него есть бизнес. Любая идея ... любая система ... каждый раз, когда что-то не работает, это нужно исправить.
Но это тоже само собой разумеется.
Угрозы задают неверный тон. Угрозы превращают волнение в страх, заставляя людей думать: «Что будет, если это не Работа?' вместо 'Что мы можем сделать, чтобы Конечно это работает?'
Вместо этого моему другу следовало сказать: «Я очень рад этому. Будут болезни роста, и нам придется кое-что выяснить, но я знаю, что если мы все объединимся, мы справимся ».
Покажите людям, что вы им доверяете ... и они будут доверять вам.
Покажите людям, что вы заботитесь ... и они будут заботиться о вас - и о вашем бизнесе. И тогда вы оба выиграете.
Ваши сотрудники получат лучший баланс между работой и личной жизнью, а вы получите нужные результаты.
Это невозможно победить.
