Когда они все еще учились в Джорджтаунском университете, Джонатан Неман, Николас Джаммет и Натаниэль Ру еще не были супер друзьями. Они знали друг друга, потому что Ру сидел за Неманом в Бухгалтерии 101, а комната в общежитии для первокурсников Джаммета была рядом с комнатой Немана. Но после выпуска в 2007 году они решили попробовать открыть магазин салатов и замороженных йогуртов площадью 560 квадратных футов: Sweetgreen . Их дружба росла вместе с бизнесом. К тому времени, когда у компании было 20 филиалов, от Вашингтона до Филадельфии, и они собирали деньги для национального расширения, все три стали настолько дружелюбными, что это заставило их потенциальных инвесторов нервничать. Были ли эти братья по салату на самом деле?
«Это было необычно и, откровенно говоря, вызывало беспокойство, - вспоминает Стив Кейс, генеральный директор Revolution и член совета директоров Sweetgreen. «Они были со-генеральными директорами, которые жили в одном офисе, и, когда мы инвестировали, по крайней мере двое из трех жили в одной квартире». (Ру и Неман жили в особняке в Джорджтауне. Джаммет жил через улицу.) «С одной стороны, это как, разве это не мило? Как Кумбая. С другой стороны, когда дело доходит до дела, как здесь будут приниматься решения? Как это действительно будет масштабироваться? '
Джаммет, Неман и Ру называют свою философию Sweetlife. Это означает всегда и везде проявлять искреннее дружелюбие, относиться к своим клиентам, сотрудникам и поставщикам так, как они относились бы к близким друзьям. Объявленные основные ценности Sweetgreen включают «Добавьте сладкое прикосновение» (чтобы «создавать значимые связи каждый день») и «Выигрывать, выигрывать, выигрывать» (для компании, клиента и сообщества). Каждое блюдо в меню Sweetgreen готовится с нуля, содержит менее 800 калорий и не содержит добавленного сахара (за исключением, может быть, небольшого количества местного кленового сиропа). Они относятся к своим местным фермерам-поставщикам как к звездам, перечисляя свои урожаи на классных досках и крича о новом сезоне овощей, как о премьере фильма, будь то дебютные овощи «дальновидные и ароматные» тыквенный когинут или скромные ветчины. И они пропускают обычную рекламу в пользу необычных событий, в первую очередь массового музыкального фестиваля Sweetlife, который они проводили с 2011 по 2016 год, вакханалии с танцами и салатом на 20 000 человек, которая распространила ажиотаж далеко за пределы любого 30-секундного телевизионного ролика.
Пока что солнечный подход основателей дал блестящие результаты: через десять лет после своего основания Sweetgreen работает от побережья до побережья, имея 93 офиса и 4000 сотрудников. Сеть прибыльна: операционная рентабельность ее магазинов приближается к показателям Chipotle на пике (около 20%). Продажи в масштабе всей системы три года подряд росли более чем на 40 процентов. Более миллиона человек скачали приложение Sweetgreen; В соцсетях полно фанатов, которые описывают свою любовь к зерновым мискам шрумами способами, которые обычно ассоциируются с молочными коктейлями, чизбургерами или Бейонсе. Более 10 000 элитных клиентов, известных как участники Sweetgreen Gold и Black, ежегодно тратят более 1000 долларов на салаты сети.
В мире сетевых ресторанов быстрорастущие культовые бренды обычно служат своим инвесторам одним: IPO. До ноября прошлого года почти все ожидали, что Sweetgreen станет публичной и, как Starbucks в 90-х, Chipotle в августе и Shake Shack в 2015 году, станет самой желанной акцией пищевой промышленности.
Вместо этого Неман, Джаммет и Ру сделали объявление настолько сладко, что даже некоторые из их собственных руководителей задались вопросом, не зашли ли, наконец, трое друзей слишком далеко. Они заявили, что Sweetgreen больше не может быть простой сетью салатов - это должна быть техническая компания. Это был единственный способ, которым компания могла не только обслуживать клиентов, свое сообщество и себя - добиваться победы, победы, победы, - но также исправить всю ресторанную индустрию и улучшить здоровье мира.
«Мы рассматриваем Sweetgreen как нечто большее, чем просто ресторан ... но развивающееся в пищевую платформу», - сказал Неман CNBC в декабре 2018 года. Конечно, рядовые люди Sweetgreen слышали подобные разговоры от основателей и раньше. «Мыслить как технологическая компания» стало внутренней мантрой в последние несколько лет, поскольку сеть разработала собственное мобильное приложение, добавила возможности цифрового заказа, такие как Uber Eats, и сделала многие из своих магазинов безналичными. (И в результате этих усилий продажи через цифровые каналы уже составили более половины выручки сети.)
Но этот последний технический прорыв был гораздо более рискованным и драматичным. Основатели привлекли 200 миллионов долларов - в пять раз больше, чем в предыдущем раунде финансирования Sweetgreen - инвестиции, которая подняла оценку компании до более чем миллиарда долларов. В средствах массовой информации они звучали как люди, одержимые призраками Кремниевой долины: Sweetgreen была «платформой», а ее пища - «содержанием». Они сказали, что компания работает над мобильным приложением на базе искусственного интеллекта и кухнями в облаке, и все это во имя «беспроблемного взаимодействия». Они даже планировали использовать блокчейн. Не все смогли пережить сдвиг - уже несколько нервных руководителей и член совета директоров покинули компанию, по крайней мере, отчасти из-за своих опасений.
К настоящему времени любой последователь мира стартапов знаком с так называемым «поворотом в сторону технологий» - представлением о том, что компания в нетехнологической отрасли на самом деле является прорывной инновационной машиной. Основатели Sweetgreen дальновидны или просто гонятся за последним блестящим объектом?
В 2016 году учредители переехали. из Вашингтона, округ Колумбия, в торговый центр Twee Mall в Калвер-Сити, Лос-Анджелес, который неуместно называется Платформа. Это кустарный Диснейленд: посетитель может купить рожок веганской вишневой свеклы в Van Leeuwen (магазин мороженого, впервые прославившийся в Бруклине), дождаться разливного кофе в Blue Bottle (родом из Сан-Франциско) или перейдите к Эзопу (из Мельбурна), чтобы купить очищающее средство для лица с семенами петрушки за 60 долларов. А еще есть храм салата из светлого дерева, флагманский магазин Sweetgreen, где приверженцы обеденного перерыва ждут в постоянной очереди, склонив головы к экранам iPhone, а дюжина сотрудников в футболках читают салат из тонга и древние зерна «страсть + цель». компостируемые миски.
«Мы боялись, что нас ждут Blockbustered, из-за отсутствия лучшего слова».Наверху вы найдете Treehouse, он же Sweetgreen Corporate, где 175 сотрудников работают за длинными белыми столами, окруженными мотивационными лозунгами («БУДЬТЕ НАСТОЯЩИМ» написано гигантскими печатными буквами на дверях лифта). Неман, Джаммет и Ру делят офис со стеклянными стенами недалеко от входа. Они сидят вместе, их столы чистые, за исключением трех ноутбуков, трех бледно-зеленых блокнотов Moleskine и аккуратно сложенных в квадрат стопки бумаги, почты и книг, таких как книга Дерека Томпсона. Хитмейкеры , который недавно кто-то подарил Неману, чтобы вдохновить его думать о еде так же, как «музыкальные продюсеры думают о создании вирусного контента», - говорит он.
Исходя из этого, они описывают будущее ресторанной индустрии таким, каким они его видят. «Раньше у всех была машина, и проездной был ответом на это. Теперь у каждого есть телефон, - говорит Неман, уточняя свое видение: рестораны должны привлекать потребителей, которые смотрят на мир через свои мобильные экраны и ожидают, что им принесут еду - на работу, дома - без необходимости смотреть вверх.
Дэвид Леттерман все еще женат 2012
Чтобы адаптироваться к этому новому миру, онлайн-заказы большинства магазинов заполняются на специальных конвейерах по сборке салатов, а затем депонируются в специальных зонах выдачи у входа. С их черным шрифтом без засечек и изображениями, выровненными по левому и правому краю, даже доски меню Sweetgreen напоминают макет мобильного Интернета, как будто для облегчения перехода для телефонных наркоманов, когда они, наконец, действительно поднимут взгляд.
Но, утверждают основатели, ничто из этого не готовит Sweetgreen к новому миру. Для этого они должны взорвать всю идею ресторана.
«Как вы относитесь к меню в цифровой форме? Как вы относитесь к кухне в цифровом формате? Как полностью разрушить представление о том, что такое «ресторан» и «меню»? » - говорит Неман, указывая пальцем на стрельбу. «Это меню из 12 вещей, почему оно вообще имеет смысл?»
Если разделить трех соучредителей на святую троицу хастлера, хипстера и хакера, Неман наверняка окажется хастлером. 34-летний генеральный директор быстро говорит, он склонен делать громкие заявления, часто начинающиеся с фразы «В конце дня» (например: «В конце концов, мы считаем, что современные потребительские компании чтобы владеть платформой и контентом »или« В конце концов, мы хотим заменить McDonald's в качестве глобального культового бренда продуктов питания »).
Хипстер трио - волнистый Ру, 33 года, который в тот день, когда я его встретил, был одет во все черное, за исключением ярко-белых кроссовок и пояса с маленькими радугами на нем. («Я получил это в одном месте в Токио».) Он наблюдает за маркетинговыми усилиями компании и в конечном итоге определяет качество обслуживания клиентов как по телефону, так и в реальном физическом пространстве.
Таким образом, 34-летний Джаммет остается хакером, даже если в случае со Sweetgreen он гений с заправками для салатов и сочетаниями овощных вкусов, а не с алгоритмами машинного обучения или Python. Джаммет вырос в ресторанах Нью-Йорка, где его родители владели и управляли легендарной La Caravelle, и он курирует локальную сеть поставок Sweetgreen, развитие магазинов и кулинарные исследования и разработки.
Неман говорит, что он впервые осознал проблему масштабирования Sweetgreen так же, как и любой другой пищевой цепи, всякий раз, когда наблюдал за покупателями, перемещающимися вдоль салатного бара. Он одновременно служил слишком многим противоречивым целям: у клиентов было несколько моментов, чтобы выбрать вариант на доске меню выше. Между тем сотрудникам приходилось с радостью обслуживать этих нерешительных клиентов и как можно быстрее готовить еду. Предложите слишком много вариантов, и очередь будет двигаться слишком медленно, и объемы продаж резко упадут; поторопите их, и вы станете Метро.
Он стал думать о линии как о символе прошлого Sweetgreen. «Наша клавиатура BlackBerry», - говорит Неман, имея в виду интерфейс смартфона с жесткими кнопками, исчезнувший из-за гладких стеклянных сенсорных экранов.
Будущее компании? Яблоко. Netflix. Amazon Web Services.
Грегг Оллман собственный капитал 2016
Это не в первый раз Sweetgreen переосмыслила свои амбиции.
Когда Неман, Ру и Джаммет основали Sweetgreen, только окончив колледж, трио стремилось создать быстрый и здоровый вариант для Джорджтаунских студентов, привыкших ловить закусочные в Booeymonger или «куриное безумие» в Wisemiller's Deli. Чтобы выделить свой маленький магазинчик, они отремонтировали историческое старое заведение для гамбургеров, наняли модную архитектурную фирму и купили овощи на фермерском рынке Dupont Circle, а не у обычных дистрибьюторов.
В следующем году их научили механике розничной торговли. В арендованном ими месте не было ни водопровода, ни электричества, ни места для хранения холода. Они не смогли предсказать, что мало кто купит салат в декабре. Вскоре они сожгли 375 000 долларов, собранные от друзей и семьи. Между тем, «наши одноклассники работают в этом большом инвестиционном банке, а мы сидим там, пытаясь найти водопровод в ресторане», - говорит Ру. «Никто не понимал, зачем мы это делаем». Это было отталкивающим, но это также связывало троих вместе. «Мы должны были разделить риск».
Затем Sweetgreen пошла в гору; Вскоре это маленькое заведение стало прибыльным, и к 2008 году основатели собрали 750 000 долларов и открыли второе заведение. Трио быстро превратилось из жизнеспособной салатной лавки в бренд стиля жизни. В 2011 году они организовали музыкальный фестиваль Sweetlife и программу питания Sweetgreen in Schools. Так появился их фирменный стиль Sweetlife. «Мы хотели бы заняться фитнесом, одеждой - всем, что относится к здоровому, сбалансированному и веселому образу жизни», - сказал Неман. Вашингтонская газета в 2011.
В 2013 году основатели собрали 22 миллиона долларов, чтобы стать следующей крупной пищевой цепочкой. В течение следующих четырех лет с помощью новых профессиональных операторов с десятилетиями коллективного опыта в таких местах, как Chipotle, Jamba Juice и Pinkberry, компания добавила 60 точек. В прессе Стив Кейс начал называть быстрорастущую розничную торговлю салатами «Chipotle of здоровые варианты».
Однако в частном порядке Неман сказал Кейсу, что ему не нравится это сравнение. Видение основателей было гораздо шире - они представляли, что модель устойчивой цепочки поставок компании может произвести революцию в мире быстрого питания. (В конце концов, Кейс и Неман, которые могут снисходительно относиться к своим сравнениям брендов, согласились называть компанию в будущем «Starbucks здоровых вариантов»).
К осени 2017 года магазины были прибыльными, и у компании было 3500 сотрудников и цепочка поставок, способная ежемесячно распространять 67000 фунтов органического месклуна, рукколы и шпината. Рост сопровождался некоторой болью - в спешке к расширению Sweetgreen нарушила правила найма и пропустила плохие действия со стороны менеджеров магазинов. (В период с 2014 по 2017 год собственные сотрудники подали на Sweetgreen как минимум три иска по обвинениям в дискриминации при беременности, сексуальных домогательствах и нарушениях правил сверхурочной работы и перерывов.)
При условии соблюдения дисциплины Sweetgreen вскоре сможет выйти на IPO, заверили учредителей операторы. Наконец-то, после 10 лет работы и 127 миллионов долларов венчурного капитала, расплата наконец-то была видна. «У нас был очень простой путь: открывать больше дверей, выходить на публику», - говорит Джаммет.
Тем не менее, к большому огорчению руководителей, владеющих опционами, основатели не могли принять стратегию IPO ресторанной компании: их цель была гораздо более амбициозной.
За прошедший год, В штаб-квартире Sweetgreen появилось новое поколение сотрудников: специалисты по обработке данных из Amazon, царицы продуктов из Uber, знатоки цифровых технологий из крупных пищевых сетей, таких как Starbucks и Domino's. Эта небольшая техническая армия строит Sweetgreen завтрашнего дня: пищевую платформу, которая так же встроена в микробиом и распорядок дня каждого клиента - и, возможно, в профиль 23andMe - так же, как отслеживает урожай своих фермеров через блокчейн для максимальной свежести и вкуса. Платформа, которая может принять форму ресторана быстрого обслуживания, переосмысленного в духе Apple Store, где клиенты заказывают салаты из цифровых киосков или свободно перемещающихся сотрудников с планшетами, пробуя местный редис в дегустационном баре - или, возможно, совсем не физический магазин. Amazon сдал в аренду серверы; почему Sweetgreen не могла сделать то же самое с серверами, позволяя поварам использовать свою сеть доставки и цепочку поставок?
«Мы хотим быть Nike, Apple или Spotify в сфере еды».Это видение не для всех в Sweetgreen. В конце 2017 года, прежде чем компания привлекла 200 миллионов долларов для реализации стратегии перехода к технологиям, некоторые руководители высшего звена и члены совета директоров предупредили основателей, что этих планов слишком много и слишком рано. По их словам, лучше сосредоточиться на работе магазина, прибыльности и показателях, которые обычно волнуют инвесторов, когда они оценивают IPO ресторана.
какой рост у Кэти Айрленд
«Трансформация - это требование для успешных компаний, так что начните переход; не нажимайте на акселератор и полностью меняйте маршрут корабля, - говорит Карен Келли, которая в то время была президентом Sweetgreen и главным операционным директором. Сеть с менее чем сотней филиалов все еще должна вырасти, прежде чем она сможет навсегда изменить отрасль, утверждает Келли, который до прихода в Sweetgreen занимал руководящие должности в Pinkberry, Jamba Juice и Drybar.
В совете директоров по крайней мере один директор Sweetgreen беспокоился, что привлечение сотен миллионов долларов для подрыва собственного бизнеса Sweetgreen может принести больше вреда, чем пользы. «Слишком много денег в бизнесе очень опасно - это может быть токсично», - говорит Гэри Хиршберг, основатель производителя органического йогурта Stonyfield Farm, который вошел в совет директоров в 2010 году.
Основатели признают эти опасения, и даже тогда признали. «Мы капиталоемкий бизнес, и тогда у нас заканчивались деньги - у нас почти закончились деньги», - говорит Неман. «Мы полностью изменили профиль риска и стратегию исполнения. Мы перешли от модели, основанной на копипасте, к утверждению, что мы хотим быть Nike, или Apple, или Spotify в сфере еды ». Другими словами, основатели хотели полностью изменить то, как компании и потребители ведут себя в своей отрасли.
В конце концов, они решили двигаться вперед. «Мы боялись, что нас ждут Blockbustered из-за отсутствия лучшего слова», - говорит Ру. «Особенность Sweetgreen в том, что из-за того, что за дверью всегда есть очередь, вы ослеплены тем фактом, что она работает. Большинство инвесторов говорят: «Это потрясающе. Вам следует построить 5 000 таких вещей ». Но мы поняли, что на самом деле снова и снова строим устаревший магазин ».
В декабре 2017 года Келли решила уйти из Sweetgreen (сейчас она является начальником отдела ресторанного обслуживания Panera Bread). Вскоре после этого ушли еще четыре вице-президента - к весне 2018 года ушли все старшие сотрудники, кроме основателей и финансового директора. В 2018 году Хиршберг ушел из правления. (И он, и Келли по-прежнему владеют акциями Sweetgreen.)
Теперь, более года спустя, Sweetgreen готовится к запуску сотни новых локаций на десятке рынков - только он также будет экспериментировать со всеми видами прототипов, - говорит Неман. В 2018 году компания начала свою службу доставки в пункты выдачи Sweetgreen, называемые Outposts, которых сейчас насчитывается более 150, в офисных зданиях и коворкингах. Когда Sweetgreen в конце этого года направится в Хьюстон и Денвер, вместо того, чтобы уничтожать один дорогой ресторан за другим, он развернет ряд крупных флагманских магазинов, небольших торговых точек и кухонь, невидимых для публики, предназначенных исключительно для заказов на доставку. Все это будет передаваться с помощью тактики целевого онлайн-маркетинга, используемой компаниями, работающими напрямую с потребителями.
Когда Sweetgreen построит эти флагманы, каждая из них будет разделена на две отдельные зоны: экспериментальную и утилитарную. Впереди будет дегустационный бар, где покупатели смогут услышать рассказы о местных фермерах-поставщиках и попробовать ингредиенты салата, такие как вкус мороженого (а затем сделать заказ в этих киосках или на планшетах). С другой стороны будет безжалостная фабрика по производству салатов, где заказы собираются по мере поступления - будь то из магазина, мобильного приложения Sweetgreen или сторонних служб доставки.
Отделив обслуживание клиентов от производства и реализации - в основном, держите тех, кто едят салаты, подальше от салатов, - Sweetgreen утверждает, что это может повысить скорость и персонализацию, предлагая менее часто используемые ингредиенты в безграничных вариациях. В нем говорится, что клиенты смогут прокручивать свои персонализированные рецепты так же, как они сейчас просматривают Netflix, а алгоритм машинного обучения определит их диетический профиль. Основатели говорят, что когда-нибудь, используя технологию блокчейн, Sweetgreen сможет отслеживать и показывать своим клиентам путь от семян до салата, который проходит каждый отдельный ингредиент.
Вместе со всеми техническими атрибутами появляются и новые показатели. Вместо продаж в одном магазине или посещаемости - традиционных мер для измерения розничной торговли - Sweetgreen хочет расставить приоритеты в таких цифрах, как активные пользователи, пожизненная ценность клиента и, прежде всего, частота. Интервал заказа, количество дней до того, как клиент снова закажет одно и то же блюдо, станет его самым важным новым показателем. «Это почти то же самое, что когда ты смотришь шоу Netflix и думаешь:« Эпизод 2 - включи его прямо сейчас! » - говорит Джаммет. «Сладко-зеленое блюдо должно быть достойным перекуса», - говорит он, прежде чем схватить себя. 'Ну, мы не хотим использовать слово переедание на еду, - говорит он. «Нам нужна метрика, связанная с жаждой».
Вся эта Силиконовая долина - говорят, метафоры бренда и идея превращения салатной компании в технологическую платформу могут выглядеть как грубая попытка заставить компанию и ее основателей восприниматься как нечто более сексуальное - и более дальновидное - чем старожилы бизнес по продаже продукции. Складывается ощущение, что основатели Sweetgreen, которые занимаются этим уже более десяти лет и которым все еще немного за 30, считали идею построения типичной сети ресторанов и обналичивания просто неприглядной и скучной. «Это немного похоже на колесо хомяка», - признает Ру, описывая традиционную стратегию. «Ваш рост определяется открытием новых ресторанов и привлечением большего числа клиентов в оживленные рестораны».
Не только Sweetgreen переосмысливает то, чем занимается. Есть Hampton Creek (переименованный в Just), стартап по производству продуктов питания на растительной основе, известный своей альтернативой майонезу, основатель которого описывает его как «технологическую компанию, которая работает с продуктами питания» и говорит: «лучший аналог того, что мы делаем, - это Амазонка. (Он собрал 247 миллионов долларов и оценивается как единорог.) Есть Peloton, производитель стационарных велосипедов с подключением к Интернету, который его генеральный директор описывает как технологическую и медиа-компанию, которая сейчас оценивается в 4 миллиарда долларов. А в марте WeWork, гигант коворкинга, получивший 10,4 миллиарда долларов, переименовал себя в We Company с новой миссией «возвышать сознание мира».
Янгм Мун, профессор Гарвардской школы бизнеса, член совета директоров Sweetgreen с 2016 года, говорит, что к последнему предложению Sweetgreen легко относиться цинично. «Мы не пищевая компания, мы технологическая компания» - я уверен, что вы слышали это миллион раз, - говорит Мун, владеющий акциями компании. Но то, что делает Sweetgreen, необычно. Они не просто используют технологии для повышения эффективности, но и используют настоящий интеллект в системе. Очень немногие компании делают это, потому что это довольно сложно сделать ».
Так что же такое технологическая компания в 2019 году? Определение себя как такового - это, несомненно, способ повысить вашу оценку и потенциально продержаться до еще более прибыльного IPO. «Нас учили думать, что технологии всегда развиваются, движутся, и, следовательно, это будущее - поэтому инвестирование в технологии означает делать ставку на будущее, а не делать ставку на салат», - говорит Майкл Дуда. , соучредитель венчурной фирмы Bullish. «Если розничная торговля салатами стоит X, но технологическая компания стоит во много раз больше, какой рассказ вы бы выбрали?»
Но Ру утверждает, что выгода гораздо глубже. «Некоторые люди думают, что это странно, что мы называем еду« содержанием », потому что зачем вы вообще это делаете?» он говорит. «Мы находим, что, особенно внутри, это помогает изменить умы людей. Это небольшое изменение в семантике - эти сумасшедшие парни, которые называют еду «содержанием» - помогает людям понять, как мы продвигаем бизнес ». По словам Джаммета, техническая компания больше не ограничивается продажей программного или аппаратного обеспечения. «Технология - это средство, - говорит он, - но не продукт».
