Общеизвестно, что экономика циклична. Он резко расширился в 1990-е годы, достигнув пика роста в 7,3 процента в четвертом квартале (4 квартале) 1999 года. Затем рост упал до 1 процента в первом квартале 2000 года и достиг отрицательных темпов роста в -0,5 процента к третьему кварталу того же года. Рост оставался слабым до конца 2003 года, но с тех пор не соответствовал «иррациональному изобилию», как Алан Гринспен, уходящий председатель Федеральной резервной системы, обозначил поведение рынка в конце 1996 года. Таким образом, расширение и сокращение являются нормальной частью экономической жизни; большинство предприятий расширяются в хорошие времена и несколько сокращаются в плохие. Неудивительно, что взгляд на бизнес-литературу конца 1990-х годов показывает множество статей, посвященных «проблемам расширения» и способам их решения. В 2005 и 2006 годах таких статей не хватало. Вместо этого то тут, то там появлялись статьи, в которых предлагалось, как бизнес может спланировать собственный рост.
Таким образом, расширение бизнеса имеет два аспекта. Один из них - это запланированное и тщательно управляемое расширение по инициативе владельца бизнеса. Другой, который может быть гораздо более проблематичным, - это внезапное и непроизвольное расширение, которое просто происходит по разным причинам - среди них экономический рост или просто потому, что бизнес привлек внимание рынка новым продуктом или услугой. Тщательное управление такой удачей может оказаться даже более важным, чем запланированный рост. Несколько удивительно для непрофессионала, администрация малого бизнеса называет «неожиданный рост» одной из 10 причин бизнес-неудач. Расширение несет риски, будь то запланированные или вынужденные.
ЗАПЛАНИРОВАННОЕ РАСШИРЕНИЕ
Не все владельцы, особенно в малом бизнесе, хотят расширяться - иногда потому, что они начали свой малый бизнес именно для того, чтобы поддерживать то, что они хотели иметь в первую очередь: тесный контакт с клиентами, сотрудниками или самим продуктом / услугой, свободу от бремени. административного управления и автономии, которую часто обеспечивает индивидуальное предпринимательство. Те, кто планирует расширение, обычно имеют иное видение бизнеса, в котором «малость» не является самоцелью, а является необходимой отправной точкой. Другие планируют расширяться, потому что сама логика бизнеса указывает на то, что для реализации полного потенциала предприятия желателен больший размер. Конечно, каждая ситуация уникальна, но в общих чертах методы будут в значительной степени включать ту или иную из следующих категорий действий: 1) продать больше того же самого, 2) расширить ассортимент продаваемых продуктов или услуг, 3) продать что-то совсем другое, и / или 4) изменить основную бизнес-концепцию. Эти стратегии перечислены примерно в том порядке, в котором их рассматривает большинство малых предприятий. По мере того, как мы переходим от 1 к 4, каждый шаг становится сложнее и требует более всеобъемлющих изменений и больших инвестиций.
тиффани реальная чистая стоимость
Каждая стратегия, конечно же, предполагает дополнительные альтернативы, некоторые из которых могут быть довольно рискованными. В качестве примера, первый вариант, чтобы продавать больше того же , может включать одно или комбинацию следующих действий: а) региональное расширение торговых точек, б) значительное расширение производственных мощностей, в) вертикальная интеграция, при которой большая часть продукции производится внутри компании, г) модернизация системы распределения и т. д. .
В одной из немногих недавних статей о планируемом расширении Джули Монахан пишет на Предприниматель , перечислены семь стратегий расширения с очень похожими характеристиками. Это 1) внедрение нового продукта, 2) вывод существующего продукта на новый рынок, 3) лицензирование продукта для производства другими, 4) запуск сети, 5) превращение бизнеса во франшизу, 6) рост за счет приобретения или слияние, и 7) поиск зарубежных рынков.
По сути, запланированное расширение - особенно то, которое основано на более сложных стратегиях - по сути то же самое, что открытие бизнеса с нуля, за исключением того, что действующий бизнес предоставляет владельцу минимальную базу для начала. Важные административные структуры уже созданы, даже если их необходимо расширить. По этим причинам необходимы такие же финансовые, плановые и деловые навыки, какие были необходимы для основания первоначального бизнеса. В целом владельцы бизнеса, которые остаются ближе всех к своему опыту, будут меньше всего сожалеть.
УПРАВЛЕНИЕ НЕОЖИДАННЫМ РОСТОМ
Наряду с большим количеством положительного подкрепления неожиданный рост также несет опасность: это изобилие. Если не держать под контролем, это может привести к неосторожным решениям и временному ослаблению тех дисциплин, которые в первую очередь сделали бизнес успешным. По этой причине эксперты по менеджменту советуют проявлять осторожность, когда продажи внезапно резко возрастают. Более того, неожиданный рост - это вызов, который может быть неизбежен: бизнес, сознательно решивший не реагировать на высокий спрос, может, как следствие, остаться позади и оказаться в состоянии сокращения. Ростом нужно управлять. Пол Хокен в своей популярной книге, Развитие бизнеса [Simon and Schuster, 1986], говорит, что проблемы нормальны для бизнеса. «В чем разница между хорошим бизнесом и плохим?» - спрашивает Хокен. «У хорошего бизнеса есть интересные проблемы, - отвечает он, - у плохого бизнеса - скучные». Неожиданный рост - это проблема бизнеса, но это «интересная проблема». Большинство владельцев бизнеса предпочли бы рост, а не пустые магазины или бесшумные телефоны.
сколько лет Нэнси Фуллер
Основная проблема быстрого роста, как правило, связана с финансами. Возможно, придется увеличить емкость и потратить деньги на закупку инвентаря, превышающего нормальный уровень. Капитал для любой из этих целей может быть трудным для поиска или дорогостоящим заимствованием. В компаниях, предоставляющих услуги, новые люди должны быть наняты быстро и так же быстро, как и обучены. В то же время предприятие может достаточно точно рассчитать свои непосредственные финансовые потребности, но не сможет оценить внезапный спрос. Это будет продолжаться? Это вспышка? Владелец бизнеса должен сохранять определенную трезвость и смотреть на ситуацию - что может потребовать общения с большим количеством людей - прежде чем принимать решение об инвестировании.
Большинство бизнес-неудач из-за неожиданного роста вызвано проблемами с денежными потоками. У бизнеса будут большие продажи и высокая прибыль, но наличных денег может не хватить из-за временного лага между продажами и получением денежных средств от клиента. Клиенты будут рассчитывать на покупку в кредит; коммерческие клиенты могут медленно платить. В условиях быстрого роста денежные поступления в любом случае имеют тенденцию отставать от продаж и поставок. Если рост продолжит расширяться, бизнес может оказаться не в состоянии оплачивать счета, даже если у него будет более чем достаточно ресурсов, поступающих позже. Это может привести к банкротству.
К потенциальным проблемам с денежным потоком добавляется множество других управленческих проблем, которые могут возникнуть просто потому, что бизнес сейчас работает более быстрыми темпами, с большим количеством людей (многие еще не полностью обучены) и напряженным менеджментом, который с меньшей вероятностью найдет время для изучения. системы финансового контроля, которые, в свою очередь, могут облагаться чрезмерными налогами. Некоторые проблемы, вызванные интенсивной деятельностью, могут проявиться позже и вызвать проблемы. Таким образом, можно пренебречь обслуживанием клиентов и, как следствие, нанести ущерб бренду. Незначительные разногласия - возможно, даже просто различия темпераментов - могут перерасти в явные разногласия и разделение лояльности внутри. Владелец малого бизнеса, привыкший к практической работе, может оказаться оттесненным на гораздо более отдаленную и корпоративную роль без надлежащей подготовки или готовности к изменениям.
Проблемы такого рода не имеют простого или единого шаблонного решения. Эксперты в области управления всегда рекомендуют подход к ситуации «медленно», соблюдение установленных правил, открытость и гибкость в решении проблем, тесную работу с сотрудниками, привлечение экспертной помощи и использование ее рекомендаций и, при необходимости, «оставлять деньги». на столе »сегодня, чтобы его можно было безопасно забрать завтра.
РЕШЕНИЕ НЕ РАЗВИВАТЬСЯ
Учитывая динамику конкретных рынков, отказ от роста может иногда быть еще одним способом решения закрыть бизнес. Чаще всего остается открытым широкий спектр альтернатив - позволяя бизнесу оставаться небольшим, фактически, чтобы повысить его репутацию и прибыль в процессе. Однако такая адаптивность также требует действий.
Нежеланный быстрый рост - это, по сути, еще одна бизнес-проблема, похожая на внезапное появление грозного конкурента. Многие успешные предприятия приспосабливаются, чтобы оставаться маленькими. Однако неизменно они также изменятся. Например, руководство может решить, что вместо того, чтобы пытаться удовлетворить новый спрос, оно сократит ассортимент своей продукции и сохранит ее часть в новой нише. Регулировка бизнеса может принимать форму концентрации на одном типе клиентов, например, на рынке домашних хозяйств, тогда как ранее компания также работала с корпорациями. Это может означать оставаться в верхнем сегменте рынка и соответствующим образом менять положение предприятия (путем изменения рекламы, вывесок, стратегии продаж), позволяя другим обслуживать более крупные, но более дешевые сегменты.
В этой ситуации уместна аналогия с конкуренцией, потому что малый бизнес, не желающий продавать внезапно популярный продукт в гораздо большем количестве будут увидеть конкуренцию. Новый спрос создаст собственное расширенное предложение. Затем новые поставщики будут извлекать бизнес из упорно отстающих, если компания не адаптируется путем дифференциации в соответствии с указанными выше направлениями.
Сон Чжун Ки собственный капитал
БИБЛИОГРАФИЯ
Коппель, Натан. «Отток: темная оборотная сторона расширения». Юридический журнал Нью-Джерси . 14 марта 2005 г.
Маккой-Пиндерхьюз, Паула. «Расширение капитала». Черное предприятие . Декабрь 2000 г.
Монахан, Джули. «Все системы растут». Предприниматель . Март 2005 г.
Морроу, Обри. «Какие шаги предпринять для финансирования расширения». Деловой журнал Сан-Диего . 25 августа 2003 г.
Администрация малого бизнеса США. «Данные о размере фирмы». Доступна с http://www.sba.gov/advo/research/data.html . Проверено 19 января 2006 года.
Винная комната, Лоуренс Г. Быстрый рост: как его достичь, как его удержать . Дирборн, 2001.
