Google уже давно призывает своих сотрудников посвящать 20 процентов своего времени сторонним проектам, что является одной из причин, по которой она остается одной из самых инновационных компаний в мире.
Для компаний, которые инвестируют в побочные проекты, результаты могут быть невероятными: Gmail, Google Maps, Twitter, Slack и Groupon начинались как побочные проекты.
Моя компания молода, и наши ресурсы не безграничны. Поэтому, хотя мы еще не можем дать членам нашей команды зеленый свет на правило 20 процентов, мы пробовали альтернативы, такие как хакатоны, побочные проекты и конкурсы по изучению бизнес-примеров. Вот три самых важных урока, которые я усвоил:
1. Вы должны поощрять выбор и сильные стороны сотрудников.
В рамках нашего ежегодного выездного семинара для всей компании мы хотели сделать что-то, что могло бы объединить членов команды из разных отделов. Наша очень креативная команда инженеров слышала о хакатонах, поэтому мы разделили компанию на четыре группы и дали им целую неделю на то, чтобы придумать идею, поработать над ней и представить готовый продукт всей компании. Победители получат денежные призы и право на хвастовство в течение года.
сколько лет рику рейхмуту
Что прошло хорошо: креативность и дух товарищества в командах. Было несколько забавных названий команд, и одна команда создала основу для того, что станет нашим обширным и закрытым набором данных.
Что мы узнали: не все должностные обязанности были необходимы для помощи команде, и не все хорошо справляются с работой в условиях сильного стресса, конкуренции и групповой активности. Были члены команды, которые были полностью исключены из-за высокотехнологичного характера проекта их группы, и некоторые люди, которые просто ненавидели соревновательный характер мероприятия.
Наша лучшая версия побочных проектов заключалась в том, что мы делали их совместными, а не соревновательными, и позволяли сотрудникам выбирать, над какой идеей работать. Люди наиболее вовлечены и делают все возможное, когда начинают работать над тем, что их интересует.
с кем встречается брэндон роуленд
2. Идеи требуют целенаправленных усилий и контроля, чтобы стать решениями.
Наши первые три итерации побочных проектов были идеями, которые были созданы сотрудниками и реализованы командами без руководителей. Конечный результат, хотя и фантастические идеи, часто не соответствовал нашим бизнес-целям.
Мы обнаружили, что назначение бизнес-лидеров, которые сообщают командам их подсказки и цели, работает хорошо. Каждый играет на полную, когда знает правила игры и имеет тренера, который показывает им, как побеждать.
какой рост у брэнди максиэлл
В этом году мы поставили перед командой задачу создать ресурсные группы сотрудников в нашей компании. Мы назначили исполнительного спонсора и руководителя группы. Спустя всего несколько часов команда провела потрясающую презентацию, запустила нашу первую ERG - вместе с лидерами и членами - и создала процесс того, как запустить ее в будущем.
3. Сотрудничество между отделами способствует укреплению доверия и инноваций.
В каждой итерации наша команда называла побочные проекты одними из лучших, что делает наша компания каждый год. Они говорят нам, что им нравится знакомиться с коллегами из других отделов и узнавать, что они делают и как они это делают. После побочных проектов каждый находит точки соприкосновения и становится ближе как компания.
Поскольку команды намеренно являются кросс-функциональными, мы получаем идеи, которые никогда бы не возникли в обычной среде рабочего дня, например, совершенно новый и автоматизированный способ связи с нашими клиентами. Некоторые из этих идей изменили правила игры для нашего продукта, нашего сервиса и нашей команды, что напрямую повлияло на нашу прибыль.
Вам не обязательно иметь ресурсы Google для реализации побочных проектов. В январе этого года мы посвятили около восьми часов компании побочным проектам, и мы уже увидели преимущества решений и дух товарищества, которые они породили.
