Стив Джобс, возможно, обладал огромным эго, будучи главой Apple, но он понял свое место в информационном веке, когда он, как известно, пошутил:
Нет смысла нанимать умных людей и указывать им, что делать; мы нанимаем умных людей, чтобы они говорили нам, что делать.
Гениальный и глубокий. Лучше всего намеренно нет будь самым умным человеком в комнате. И другие знаковые фигуры согласятся. Как однажды сказал Ли Якокка: «Я нанимаю людей умнее себя и стараюсь не мешать им».
Хотя умных людей можно найти вдоль и поперек вашей организационной структуры, есть более конкретный термин для обозначения людей, на которых ссылаются Джобс и Якокка: работники умственного труда .
Эпоха работников умственного труда
Термин, введенный экспертом по менеджменту Питером Друкером в 1959 году, работники умственного труда относится к людям, основной капитал которых - думать, чтобы зарабатывать на жизнь. Они работают головой, а не руками, чтобы планировать, анализировать, организовывать, тестировать, программировать, распространять, искать, продавать или иным образом вносить свой вклад в преобразование информации в экономика знаний .
Перед своей смертью в 2005 году Друкер довольно пророчески утверждал, что повышение производительности работников умственного труда было самым важным вкладом, который менеджеры должны были сделать в 21 веке.
Это приводит к вопросу на миллион долларов: как вы ими управляете? Как вы управляете высокооплачиваемыми независимыми мыслителями, которые любят контролировать процесс своей работы и не любят, когда ими управляют, и которые владеют средствами своей организации для инноваций, развития и производства?
Так же, как и все. Вы относитесь к ним как к уважаемым людям.
сколько лет Кэтрин Эрбе
Это, очевидно, потребует сильного руководства. Хорошая новость заключается в том, что для того, чтобы руководить самыми умными людьми в здании, вам не нужно быть умнее их.
3 ключа к руководству интеллектуальным работником
Как и все высокопроизводительные специалисты, интеллектуальные работники гордятся своей работой и хотят хорошо обслуживать своих клиентов. И они хотят расти и открывать новые возможности на своем карьерном пути.
Лидеры могут привлекать и вдохновлять своих интеллектуальных работников тремя способами:
1. Перераспределите процесс принятия решений.
В экономике знаний нисходящие иерархические стили управления, которые направляют трафик в одну сторону без ввода данных, потерпят крах, потому что сотрудники, как правило, знают больше, чем начальство, о своих областях специализации.
А, находясь ближе к земле, они также могут знать больше о потребностях, желаниях и ожиданиях клиентов, чтобы решать проблемы, удовлетворять их и предлагать более богатый клиентский опыт. Вот почему Друкер советовал менеджерам: «Работники умственного труда должны управлять собой. У них должна быть автономия ».
И наоборот, высокоэффективные организации, которые расширяют возможности своих интеллектуальных работников, обычно более лестны. Информация передается открыто на меньшем количестве уровней отчетности, и люди могут использовать ее для более быстрого принятия правильных решений.
сколько лет мэтту прокопу
Возьмите пример с сети роскошных магазинов Nordstrom со штаб-квартирой в Сиэтле. У него сильная культура, позволяющая своим сотрудникам принимать решения на передовой. В Шустрый, Сосредоточенный, Напористый , автор Сара Робертс, исполнительный консультант компаний из списка Fortune 500, описывает путь Nordstrom:
Nordstrom структурирует себя таким образом, чтобы сотрудники могли обращаться с клиентами так, как они сами хотели бы, чтобы относились к ним. Сотрудникам рекомендуется проявлять здравый смысл и делать все необходимое, чтобы удовлетворить клиента. Между тем, иерархия организации структурирована так, чтобы поддерживать этих сотрудников, находящихся на переднем крае, в выполнении этой задачи. Почему? Потому что Nordstrom считает, что отношения между клиентом и сотрудником имеют решающее значение для привлечения этого клиента в долгосрочной перспективе.
Другие организации, которые распределяют полномочия по принятию решений, сглаживают свои полномочия ближе всего к пользователю, исследованию, продукту или рынку, потому что именно здесь будут признаны лучшие решения и на них можно будет быстрее всего отреагировать.
2. Поддерживать и руководить коллективной работой.
В экономике знаний лидеры создают сообщества, развивая прочные отношения. Это означает, что нужно тратить время на своих самых ценных сотрудников, чтобы узнать, кто они на самом деле.
Позвольте мне задать вам вопрос: насколько хорошо вы как руководитель знаете людей, которые работают с вами ближе всего? Знаете ли вы, какие события из их жизней сформировали то, кем они являются сегодня? Вы знаете их мечты и планы на будущее? Лидеры используют отношения и прочные узы для налаживания тесного сотрудничества.
Поддерживая командную атмосферу, лидеры используют взаимоотношения, чтобы обеспечить соответствие между личными целями своих сотрудников и бизнес-целями компании. Когда ясно, что существует несогласованность, лидеры должны найти удачный компромисс (если это не повредит бизнесу).
Поддержка и руководство командной работой распространяется на оценку вклада сотрудников в такие вещи, как решения о найме и продвижении по службе. Лидеры могут даже поручить команде производительность новых членов команды, чтобы продемонстрировать доверие к их суждениям.
В конце концов, обеспечение сильного командного подхода сводится к тому, чтобы лидеры сдерживали свое эго и полагались на коллективную мудрость команды.
возраст жены джеки из баскетбола
Карен Диллон, бывший редактор журнала Harvard Business Review и соавтор Конкуренция против удачи: история инноваций и выбора клиентов , пишет в HBR :
Когда я, наконец, сосредоточился на том, чтобы стать настоящим лидером, а не нервным новым менеджером, я начал спрашивать своих коллег, как нам лучше всего выполнить работу, вместо того, чтобы просто выяснять это самостоятельно. Я думаю, это сигнализировало им, что меня волнует их мнение и опыт, и что я не предполагал, что я был ансамблем.
Диллон говорит, что в следующем году ее команда получила высшую отраслевую награду - достижение, которое она приписывает сильной команде, но только после того, как она позволила им взять бразды правления в свои руки.
3. Слушайте больше, чем говорите, чтобы показать, что вы цените их опыт.
Это действительно продолжение последнего пункта, потому что это так важно для успеха. Налаживание личных отношений - лучший способ убедиться, что ваши сотрудники чувствуют себя услышанными. Это означает, что наиболее восприимчивые лидеры будут прислушиваться к их потребностям, спросить, что для них наиболее важно, и искренне найти способ развить их в том направлении, в котором они хотят двигаться.
Полковник ВВС США в отставке, консультант по руководству и автор. Ли Эллис Недавно взял интервью у Тома Кроуфорда из Crawford Corporate Coaching, который так кратко сформулировал работников умственного труда:
- Знания сильны.
- Обмен знаниями более действенен.
- Знания людей в компании, которые касаются их каждый день, - самые сильные из всех.
Развивая эти моменты в своем Сообщение в LinkedIn Эллис говорит, что «лидерам необходимо прислушиваться к идеям и взглядам людей на более низких уровнях». Хотя это кажется очевидным, Эллис говорит, что часто бывает наоборот: «Чем выше вы поднимаетесь в организации, тем труднее« наклониться »и прислушаться».
«Стратегическое выслушивание не является естественной и обычной практикой среди занятых руководителей высшего звена, потому что оно требует времени, терпения и позитивной веры в силу и возможности других», - констатирует Эллис.
Он добавляет: «И, как и все другие выдающиеся качества лидера, стратегическое слушание требует редкого лидерского сочетания уверенности и смирения, которое от природы есть у немногих из нас».
Заключительные мысли
Если вы обнаружите, что управляете самыми умными людьми в комнате, помните следующее: универсальные человеческие потребности каждого работника умственного труда мало чем отличаются от потребностей всех нас. Это значит выполнять значимую работу, быть уважаемым, сотрудничать в сплоченном сообществе передового опыта и общих ценностей и, в конечном итоге, оказывать положительное влияние на мир. И самое большое стремление их лидеров - это дело сердца: сделать своих людей лучшими работниками и лучшими людьми.
