ПОСЛЕ 141 ГОДА L. VAUGHN CO., Наконец, добилась своего. Наконец, деревообрабатывающая компания собиралась внести свой вклад в строительство одного из самых престижных новостроек в стране. Возвышаясь на 37 этажей над Мэдисон-авеню на Манхэттене, штаб-квартира AT&T была уверена, что не уступит таким красивым соседям, как Эмпайр-стейт-билдинг. Только четыре деревообрабатывающих фирмы в стране даже были приглашены к участию в торгах.
Компания Warwick, R.I., превратила свой контракт на 4 миллиона долларов в работу потрясающего качества. Мастера компании облицовали исполнительные этажи AT&T тиковым деревом насыщенного медового цвета, обработанным вручную, для придания им естественной отделки. Они обернули 30 колонн в зале для сотрудников тиковыми панелями, придав ему атмосферу английской библиотеки. Для стен зала заседаний они сделали панели из кожи, тика и латунных гвоздей с заклепками. Это было мастерство древнего мира, которым люди наверняка будут восхищаться через столетие.
«Только пара вакансий такого размера и калибра выполняется каждый год», - говорит Джон Милах, владелец Mielach / Woodwork, конкурента L. Vaughn. «Если вы сделаете это, вы будете очень заметны. В следующий раз вы можете пойти и сказать архитектору: «Посмотри, что я сделал для AT&T».
Однако для Л. Вона реальность была совсем другой. Компания изо всех сил пыталась выжить в своей удаче, ее быстрый рост внезапно породил проблемы, которые накалялись десятилетиями. Пятеро родственников в этом семейном бизнесе в пятом поколении владели всеми акциями компании, но никто из них не имел контроля.
Пока сотрудники Л. Вона аккуратно протирали и шлифовали дерево вручную, казалось, что кузены били друг друга дубинками по два на четыре.
Не многие семейные компании доживают до пятого поколения. Их могут убить различные болезни, но, возможно, ни одна из них не является более смертоносной, чем проблема преемственности.
Выживание любого семейного бизнеса во многом зависит от того, насколько грамотно одно поколение передает право собственности другому. Когда несколько детей становятся потенциальными наследниками, владелец оказывается перед ужасной дилеммой. Помазание единственного наследника контрольным пакетом акций - или передача управления постороннему, когда ни один член семьи не кажется фишкой старого квартала - часто является лучшим вариантом для будущего компании. Но это может вызвать огромную личную неприязнь в семье. «Чем больше у вас наследников, тем сложнее с геометрической точки зрения», - говорит Ричард ТенЭйк, консультант по семейному бизнесу из Денвера. «Возможность травмы увеличивается. Развиваются маленькие фракции. А это может превратиться в открытую войну ».
Однако с точки зрения компании альтернатива явно хуже. Разделение акций между всеми претендентами может сделать всех счастливыми, но компании суждено стать парализованным. Такова была судьба Л. Вона.
В течение нескольких поколений семья делила акции между потомками, проявлявшими интерес к компании. Л. Вон принадлежал им, чтобы пожинать плоды и наслаждаться ими в равной степени. Но равное распределение в конечном итоге стало лицензией на борьбу. И не было механизма - скажем, внешнего совета - для урегулирования конфликтов. «Я не думаю, что когда-либо существовал консенсус по какому-либо вопросу», - говорит Д. Майкл Кэрролл, единственный на протяжении многих лет не являющийся членом совета директоров компании Vaughn. «Они несли грехи своих предков на своих плечах».
Виноват праотец Лоренцо Вон. Еще в 1847 году он намеревался создать компанию, которая могла бы участвовать в развитии Род-Айленда. На коне и повозке он доставил створки, двери и жалюзи, сделанные в своей мастерской. Ни один из детей Лоренцо не дожил до совершеннолетия. Когда он умер в 1904 году, его завещание, несомненно, понравилось двум его племянникам и внучатому племяннику. Каждому досталась треть компании. После 57 лет, потраченных на построение своего бизнеса, старый Лоренцо непреднамеренно обрек его, не выбрав единственного преемника.
Три племянника, в свою очередь, передали свои акции одному ребенку. К счастью, у обоих поколений появился сильный лидер, который возглавил компанию. В четвертом поколении трое владельцев были мужчинами Вонами; они разделили между собой две трети акций. Оставшаяся часть (одна треть) досталась первой наследнице женского пола, Луизе Вон Гаддес. Ее муж Джордж Гаддес стал президентом компании.
Рокки Кэрролл связан с Дайанн Кэрролл
16-летнее правление Гаддеса, закончившееся в 1969 году, теперь стало золотым веком. «Последний раз Л. Вон добился успеха при жизни Джорджа Гаддеса», - говорит один давний конкурент. «Он был просто хорошим бизнесменом» Очаровательный, Гаддес был известен тем, что приглашал к себе домой как клиентов, так и конкурентов. Там, у соленого пруда, поговорили о делах.
Было много чего обсудить. После Второй мировой войны отрасль процветала, вслед за бэби-бумером, помогая строить средние школы, а затем общежития колледжей. При Гаддесе Л. Вон также начал производство лабораторной мебели, такой как скамейки и столы.
С годами мастера Л. Вона завоевали репутацию мастера сочетания зерен, а также умения собирать связки листов шпона или шпон для создания узоров. Они даже придумали изобретательные формы, творчески используя такие дефекты, как темные минеральные полосы или пятнистые «кошачьи мордашки», которые усеивают различные породы дерева. В основном они развили острые глаза и твердые руки для овладения такими тонкими «работами Микеланджело», как мельчайшие детали балюстрады, украшающие лестницы Школы дизайна Род-Айленда.
Тот факт, что сам Гаддес не владел акциями, а его жена владела лишь одной третью акций, не помешал ему получить эффективный контроль над компанией. Он был прирожденным лидером; когда он приказал выполнить задание, его собственное чувство личной власти не терпело вмешательства со стороны других родственников. Возможно, главным преимуществом Гаддеса было то, что он, строго говоря, не был Воном. «Он был свободен от обременений, которые были у других кузенов, - говорит Кэрролл. «Они могли передать ему всю свою власть, и не то чтобы один из них опережал другого».
Никогда больше Вонги не откажутся от власти так охотно. «Гаддес смог убедиться, что владельцы не перерезали друг другу глотки», - признает Чарльз Т. Вон-младший, владелец, который занимал все офисы компании, кроме казначея.
К сожалению, Джордж Гаддес не жил вечно.
Когда в 1969 году пришло время выбирать преемника Гаддесу, его сын и два внука унаследовали треть жены. Но никто из членов семьи - Вонс или Гэддесес - на самом деле не хотел быть главным исполнительным директором. Однако кто-то должен был согласиться на эту работу; в конце концов, они владели бизнесом. Так честь выпала на Чарли Вона.
Хотя Чарли вырос на фабрике, его стиль управления шел вразрез. Громкий, грубый и нервный, он редко держал свое мнение при себе.
Кроме того, Чарли не хотел быть президентом. Кто мог его винить? В компании работали четыре основных акционера, и они резко расходились во мнениях по каждому операционному решению. Должен ли бухгалтер получить повышение на 10%? Действительно ли нам нужна эта новая машина? Долгосрочные вопросы, такие как бюджеты, приобретения и стратегия, остались на второй план. «Нельзя заставить четырех человек договориться о слишком многих вещах», - вздыхает Чарли.
После пяти лет борьбы Чарли больше не мог выдержать. Компания тоже. При Гаддесе Л. Вон приносил скромную прибыль; теперь, в 1975 году, она почти не росла. «Я чувствовал неспособность справиться с управленческими проблемами, - говорит Чарли. «Я подумал, что дело должно занять кто-то более образованный».
Но кто? Чарли порекомендовал своего старшего брата Нормана, инженера-химика, которому принадлежала шестая часть компании. Норман не хотел эту работу. И Дик Гэддес, сын Джорджа Гэддеса, тоже. Таким образом, Дик Вон, которому принадлежала треть акций, стал выбором семьи - фактически, единственным оставшимся выбором. В свои 48 лет он работал в компании с 12 лет, когда по субботам подметал фабрику. «Дик стал президентом по умолчанию», - говорит инсайдер.
Если бы они признали, что среди них нет сильного лидера, собственники могли бы искать для компании талантливого менеджера. Но этот вариант даже не обсуждался. «Когда у вас есть старая компания, некоторые люди думают, что локомотив будет продолжать работать, независимо от того, кормит его кто-нибудь или нет», - говорит Чарли Вон. «Но вы должны спросить: как долго компания может находить талантливых людей среди своих родственников?»
Вон никогда не ответил на этот вопрос честно.
К сожалению, Дик Вон не был лидером, способным объединить семейные фракции. Пятеро менеджеров-владельцев называли друг друга «партнером», и все они получали примерно одинаковую зарплату, даже Дик. И никто не собирался подчиняться приказам других. В основном они ссорились. Тема не имела большого значения. Следует ли выполнять эту работу субподрядчиком? Каждый из них высказывал свое мнение, часто с оттенком критики в адрес одного из других. «Все хотели внести определенный вклад во все, - вспоминает Дик. «Это способствовало консенсусному типу лидерства. Это было непросто ».
Вы могли убедиться в этом, просто посидев на одной из их частых встреч. «Я бы хотел, чтобы оценки были разбиты, чтобы мы могли сравнить их с окончательными затратами», - объявил Дик. Хорошая идея, все согласились. - Я сделаю это, - сказал двоюродный брат, занимавшийся фрезерованием. Прошу прощения, двоюродный брат, который занимался оценкой, прервался, но я считаю, что это входит в мою компетенцию. Они бросились бежать, спорив, кто должен взять на себя ответственность. Конечно, проект вообще не был завершен.
Затем они попытаются расставить приоритеты в работе. - Давайте сначала сконцентрируемся на отеле, - начал Дик. - Хорошо, - сказал Чарли. Позже станет очевидно, что Чарли, который после ухода с поста президента вернулся к работе на заводе, сосредоточился на другой работе. И если Дик попросит отчет, он знал, что лучше не думать, что когда-либо его увидит. «У них была такая плохая реакция на то, что им сказали, что делать, что они забыли, что это вообще такое, черт возьми, - говорит он. Почему один двоюродный брат должен подчиняться другому? Это было полной противоположностью их партнерства.
По мере того, как показатели компании ухудшались, кредитные специалисты в ее банке были обеспокоены. У банка оставалось около 1,5 млн долларов непогашенных кредитов компании, которые едва ли были безубыточными. В октябре 1979 года она направила доктора медицинских наук Д. Майкла Кэрролла для диагностики проблем Л. Вона и помощи в их решении.
Семья неохотно приняла Кэрролла только потому, что он был эмиссаром банка. Кэрролл приходил пару дней в неделю, с карт-бланшем, чтобы побродить, поговорить с сотрудниками и изучить книги. Куда бы он ни посмотрел, он видел одно и то же: зияющую пустоту силы. Ему оставалось только изучить финансовую отчетность компании. Например, спор о выставлении счетов на миллион долларов долгие годы томился в арбитраже, потому что никто не взял на себя ответственность за его разрешение. Валовая прибыль падала, потому что никто из членов семьи ничего не знал или не хотел знать о маркетинге. «Внутри компании семья никогда не могла решить, кто будет руководить парадом», - говорит Кэрролл. «Основные решения были отложены из-за всех предположений. Возникла серьезная проблема с авторитетом ».
Неудивительно, что Л. Вон был слишком парализован семейными ссорами, чтобы разработать какую-либо последовательную бизнес-стратегию. Компания плыла, как коряга, вдали от остальной отрасли.
Умные деревообрабатывающие компании позиционировали себя для освоения нового и растущего рынка корпоративных интерьеров. Они могли предвидеть это в 1960-х годах, когда крупные компании начали строить все более сложные офисы и вестибюли. Они использовали первоклассные архитектурные изделия из дерева. Изготовленные на заказ столы, шкафы и кухонные шкафы предлагали индивидуальный подход. Для мастеров по дереву богато украшенные интерьеры предлагали огромную прибыль, иногда до 300% больше, чем стандартные изделия.
сколько лет фредерик тибо
Но справиться с такой сложной работой было сложно. Компания не могла быть уверена в своих расходах на заказные работы. Тщательная оценка имеет решающее значение и требует понимания трех различных областей: производство, установка и сырье. Семья просто не могла этого сделать.
Владельцы были слишком заняты ссорами, чтобы увидеть возможность заняться корпоративным интерьером. «Компания Вона не знала об этом рынке и не интересовалась им», - говорит Гидеон Лёвенштейн, позднее возглавлявший маркетинговое подразделение Л. Вона.
За некоторыми исключениями компания придерживалась рабочих мест, которые требовали работы с генеральными подрядчиками, которым не требовались квалифицированные консультанты; они просто наняли плотника с самой дешевой ставкой. В результате L. Vaughn не получала большой прибыли от своих навыков плотников - даже на тех немногих сложных работах, которые она искала. По большей части компания вернула себе репутацию фабрики, способной производить такие стандартные изделия с малой прибылью, как окна, двери и молдинги.
Кэрролл работал с Л. Воном в течение трех месяцев, когда в начале 1980 года он собрал сражающихся владельцев на послеобеденное совещание. Он раздал бизнес-план на 20 страницах; это был первый раз на чьей-либо памяти, что у Л. Вона был бизнес-план.
«У этой компании большой потенциал, - начал он, - если мы просто проясним некоторые вопросы, связанные с ответственностью и полномочиями». Он читал вслух соответствующие отрывки из учебников. Он показал владельцам организационную схему и указал, где сидит президент. Вы можете называть друг друга партнерами, сказал Кэрролл, но на самом деле это корпорация. Он предупредил, что ответственное лицо не может быть очень эффективным, если каждое решение обдумывается заранее. Пока он говорил, члены семьи сидели тихо.
Кроме того, продолжал Кэрролл, вы занимаетесь неправильной работой. Нам нужно развивать контакты между дизайнерами и архитекторами в Нью-Йорке, чтобы получить работу с более высокой маржой. Владельцы также должны работать вместе, чтобы устранить неэффективность производственного цикла компании. Слишком много ошибок - сколы на шкафах, столы с неправильным количеством ящиков, опоздание с обшивкой - превращали малую прибыль в опилки.
Когда Кэрролл закончил, он попросил откликов. Дик Вон откашлялся. Полуденное солнце скрылось за облаками. Кэрролл подумал, слышали ли его владельцы. «Мы просто не были готовы это принять», - говорит сегодня Дик. Кроме того, часовой анализ не изменил основной проблемы. «Это был хороший разговор, - говорит Чарли Вон. Но у Майка Кэрролла не было сил осуществить это. Никому не было дано право принимать такие решения ».
Однако кое-что изменилось.
Хотя Дик Вон по натуре не был лидером, теперь его поддерживал Кэрролл. Каждый день за обедом Кэрролл вбивал Дику в голову мысль: вы президент, вы имеете право принимать решения. Я, не так ли? Дик отвечал. При поддержке Кэрролла Дик нанял Лёвенштейна, чтобы он основал новое маркетинговое подразделение. Он нанял финансового директора со стороны. Дик также добавил в правление Кэрролла - первого члена семьи, когда-либо работавшего, - хотя он сказал, что это была идея банка, а не его.
Лёвенштейн имел ценные контакты на протяжении десятилетия. Вооружившись слайдами и фотографиями, он начал выполнять поручение Кэрролла по репозиционированию компании. Постепенно Л. Вон начал получать все большие и большие рабочие места. Штаб-квартира AT&T. Trump Plaza & Casino и отель Tropicana в Атлантик-Сити. Офисы страхования жизни и несчастных случаев Aetna в Хартфорде. При этом доходы компании начали расти: в 1982 году продажи выросли на 70% до 9,5 миллионов долларов. В 1983 году продажи выросли на 30% и составили около 12 миллионов долларов.
Парадоксально, но большие рабочие места только ускорили падение компании. Перепозиционирование компании было отчаянно необходимо, но без столь же драматических изменений в управлении и руководстве Л. Вон не был готов справиться с требованиями сложных деревообрабатывающих работ. Убытки выросли почти до 400 000 долларов, а краткосрочная кредитная линия компании выросла со 192 000 до 1,6 миллиона долларов.
Компания сделала все правильно, чтобы выиграть контракт с AT&T. Левенштейн внимательно относился к каждой детали. Для создания макета он прилетел в Западную Германию, чтобы найти редкий бирманский тик. Когда архитектор сказал ему, что важно создать однородный вид, Лёвенштейн предложил метод идеального сочетания внутренних и внешних дверных панелей. А согласно отраслевым источникам, предложение Л. Вона чуть меньше 4 миллионов долларов было самым низким. Ближайшее предложение, согласно одному из отраслевых источников, было почти на 1 миллион долларов больше. Причина скоро станет ясна.
Задержки начались практически сразу. Ссора, которая усилилась, никому не помогла. Когда Чарли пресытился Диком, президентом, он просто закрывал завод и уходил домой. «Мы указывали пальцем взад и вперед», - вспоминает Гарольд «Скип» Бельски, который в то время был финансовым директором. «Было много криков и прыжков вверх и вниз». Однажды Дик попросил двоюродного брата поработать сверхурочно. - Он не работает допоздна, - сказал двоюродный брат, указывая на другого партнера, - зачем мне? Члены семьи обедали в разных местах, чтобы избежать друг друга. «Были недели, когда все ходили и не разговаривали с другими», - говорит Лёвенштейн.
Левенштейн, который чувствовал, что его профессиональная репутация находится под угрозой, был в ярости. Он отправился на собрание правления, чтобы рассказать владельцам, что он думает. «Я не могу поверить вам, люди», - крикнул он. «Мы получаем работу, хорошо, но потом, когда дело доходит до того, что мы говорим, мы не справляемся». Он остановился и внимательно посмотрел на их лица, ожидая ответа. Чарли дал единственный ответ: он покраснел. Левенштейну это надоело, и он вскоре ушел из компании.
Компания рушилась вокруг семьи. Оценка AT&T была далека от истины; на задачи, которые оценивались в 80 часов, требовалось более чем в три раза больше. Даже когда перед ними стояли цифры, кузены не могли прийти к единому мнению о том, что они имели в виду. За это заплатил Л. Вон. Из-за сверхурочных расходов компания потеряла по меньшей мере 1 миллион долларов на работе стоимостью 4 миллиона долларов.
Когда Дик Вон закрыл книги о 1984 году, он открывал последнюю главу в истории распада Л. Вона. Компания потеряла 700 000 долларов при рекордных продажах около 14 миллионов долларов. «Должна быть какая-то ошибка», - подумал он. Он работал семь дней в неделю, обещая всем, что компания собирается опубликовать прибыль.
Банкир компании не интересовался отговорками. - Вы нас обманули, - сказал он. Нет, Дик доволен, мы сразу взяли слишком много работы. «Если бы они не поверили моей истории, я бы больше ничего не мог сделать», - говорит он.
Банк призвал Л. Вона нанять Питера Пеллетье, профи по сбору средств. Пеллетье быстро оттолкнул семью. Во время первой встречи с семьей он повернулся к Дику и спросил: «Какова ваша цель в деревообрабатывающем бизнесе?» «Я хочу быть лучшим мастером по дереву», - ответил Вон. Голос Пеллетье загремел в ответ: «Разве вы не хотите получать прибыль?» Вскоре Дик оказался без работы - или даже без офиса.
Отправив Дика, Пеллетье встретили как спасителя. Однако обожание длилось недолго. Он воспалял старые раны, критикуя членов семьи друг перед другом. Чарли слишком стар, чтобы управлять мельницей, тебе не кажется? он спросил. Члены семьи становились все более отчужденными.
какой национальности адриана лима
Самыми отчужденными оказались два представителя пятого поколения. Шарлин Вон и Норман «Вуди» Вон-младший унаследовали небольшие доли в L. Vaughn, в результате чего число родственников, владеющих миноритарными пакетами акций компании, увеличилось до восьми. «Я видела, что потенциал компании растет, - говорит Шарлин, - и видела, что [Пеллетье] этого не преследовал». В 1985 году, в соответствии со стратегией Пеллетье по сокращению компании и введению нового контроля, продажи упали до 10 миллионов долларов.
В январе 1986 года семья уволила Пеллетье.
Когда они заняли свои места в конференц-зале, каждому члену семьи раздали копию письма. Банк сообщил, что Л. Вон позволил своим коэффициентам упасть слишком низко. В результате банк заморозил кредитную линию. Чтобы вернуть его, семье пришлось бы предоставить личные гарантии.
Семья немедленно начала нападать друг на друга. Некоторые из Вонгов были готовы предложить свои дома в качестве залога. Но крыло семьи Гаддес упорно отказывалось. Они сказали, что вы ошиблись, избавившись от Пеллетье, и поэтому банк приготовил для нас петлю. «Это был ужас», - вспоминает Вуди Вон. «Мы боялись, что они лишат права выкупа».
Вскоре после этой встречи Пеллетье передал семье короткое сообщение. Он хотел встретиться с хозяевами в конференц-зале соседнего отеля «Шератон».
Его презентация была краткой и по существу. «Я знаю, что банк готов лишить права выкупа, - сказал он, - так что я ухожу. Я куплю компанию за 500 000 долларов. Дик Вон не мог поверить в это: продать компанию, которую родители, бабушки и дедушки передали им?
Как только семья осталась одна, заговорил Дик. - Какое оскорбление, - сказал он. Достаточно плохо думать о продаже компании, но за 500 000 долларов? Ведь одна наша недвижимость стоит большего! Он оглядел комнату, ожидая увидеть согласно кивкам голов. Вместо этого остальные были в основном угрюмы. «Все кончено, - сказал один из членов семьи. В любом случае, добавил другой, мы не сможем собрать деньги за достаточно короткое время, чтобы сохранить компанию.
Они провели голосование, и компания исчезла.
Дик Вон, возможно, чувствовал себя одиноким, когда уезжал из «Шератона», но на этот раз это не так. Его кузены Шарлин и Вуди, новички в пятом поколении, были его естественными союзниками. Ведь продавалось их наследство. «Я чувствовала себя так, словно хоронила члена семьи», - говорит Шарлин.
Вуди и Шарлин владели лишь небольшими пакетами акций. Тем не менее, по словам Шарлин, «настало время для некоторых молодых людей выступить вперед и показать, что мы заинтересованы в объединении усилий и получении необходимого финансирования». На следующее утро она, Вуди и Дик согласились работать вместе. Они посовещались с адвокатом. «С этого момента мы пошли вперед», - говорит Дик Вон.
Следуя совету юристов, следующей остановкой стал банк. «Вся семья не может согласиться», - сказали они банкиру, игнорируя тот факт, что семья проголосовала за продажу. Дик и Вуди согласились заложить свои дома за 250 000 долларов. Банк пошел.
Но сделка с банком ничего не значила бы, если бы они не отменили голосование по продаже компании. Дик Гэддес, владелец одной трети, со своими сыновьями, был горько настроен по отношению к Вонам; таким образом, решающим голосом оставался только Чарли Вон, отец Шарлин. Он проголосовал за продажу бизнеса, но никто не поверил, что он действительно этого хотел. Дик, Шарлин и Вуди бросились на него. Они сказали ему, что мы достаточно сильны, чтобы поддерживать эту компанию. И Вонам следует держаться вместе. Чарли отказался.
Наконец Вуди Вон предложил Чарли сделку. «Продай мне свои акции», - убеждал он. Я дам тебе ту же цену, что и аутсайдер. Чарли не мог в это поверить. Он подумал минуту. «Если вы так уверены в себе, - сказал он, - рассчитывайте на меня».
Теперь у них было необходимое большинство. «Вон» - «наконец-то мы объединились», - с гордостью говорит Дик Вон, - представляли собой солидный фронт. Они заявили, что мы не продаем Л. Ванхна.
Вскоре после этого Гаддесы продали свои акции Вонам.
Дик Вон стоит в дверном проеме, ожидая, пока новый президент L. Vaughn подпишет свою розовую форму оплаты.
Президент - Майк Кэрролл. После спасения компании Вон наконец занял прочную позицию лидера на вершине Л. Вона, и они признали, что в самой семье не было никого достаточно сильного, чтобы встать у руля и преодолеть трудности компании, все еще страдающей от миноритарного владения. Кэрроллу принадлежит 10% акций, а еще 30% теперь принадлежат сторонним инвесторам. У него трехлетний контракт, который предусматривает «строгий оперативный контроль». Как говорит Кэрролл, «кто-то должен иметь полный контроль. Сейчас не возникает вопроса, кто управляет этой компанией ». Вонны составляют меньшинство в правлении своей компании, состоящем из пяти человек; Дик - председатель.
Согласно новому соглашению, компания ведет прибыльный год второй подряд. «Сейчас для меня важно увековечить имя Вона в деревообрабатывающем бизнесе. - Очень эгоистично беспокоиться о том, кто это выполнит, - говорит Дик. «Семья должна смириться со своими недостатками, иначе у нее не будет бизнеса. Это единственный способ выжить ».
Но действительно ли все изменилось? Уже двое представителей пятого поколения имеют собственный сток. Ожидается, что как минимум еще один поднимется на борт. «Наша работа - передать это следующему поколению», - говорит Дик.
И они сделают это так же, как и всегда, разделив семейное наследие на части. «Есть ощущение, что они хотят пройти так навсегда», - вздыхает Кэрролл. «Если бы было 20 Воннов, они бы разделили его на 20 частей».
