Управление продажами относится к управлению личными продажами продуктовой линейки компании. Он включает в себя планирование, реализацию и контроль программ продаж, а также набор, обучение, мотивацию и оценку сотрудников отдела продаж. В малом бизнесе эти различные функции могут выполняться владельцем или менеджером по продажам. Основная роль менеджера по продажам заключается в разработке и управлении программой продаж, которая эффективно способствует достижению целей организации. Менеджер по продажам для малого бизнеса, скорее всего, решит, сколько продавцов нанять, как лучше их выбрать и обучить, какую компенсацию и стимулы использовать для их мотивации, какую презентацию они должны сделать и как должна функционировать служба продаж. быть структурированным для максимального контакта с клиентами.
Управление продажами - это лишь один из аспектов общего комплекса маркетинга компании, который включает в себя стратегии, связанные с «четырьмя составляющими»: продукты, ценообразование, продвижение по службе и место (распространение). Цели, связанные с продвижением, достигаются за счет трех вспомогательных функций: 1) реклама, которая включает прямую почтовую рассылку, радио, телевидение и печатную рекламу, среди других средств массовой информации; 2) стимулирование продаж, которое включает такие инструменты, как купоны, скидки, конкурсы и образцы; и (3) личные продажи, которые являются прерогативой менеджера по продажам.
Хотя роль менеджеров по продажам является многопрофильной по своему охвату, их основные обязанности заключаются в следующем: 1) постановка целей для отдела продаж; 2) планирование, составление бюджета и организация программы для достижения этих целей; 3) реализация программы; 4) контроль и оценка результатов. Даже когда отдел продаж уже присутствует, менеджер по продажам, вероятно, будет рассматривать эти обязанности как непрерывный процесс, необходимый для адаптации как к внутренним, так и к внешним изменениям.
ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ
Постановка целей обычно основывается на общих целях компании по продажам, которые изменяются в зависимости от ассортимента перемещаемых продуктов. Конечно, общие цели продаж должны быть достигнуты, но также необходимо поддерживать баланс. Например, компания, которая производит три разных типа лодок, из которых самая дорогая модель имеет самую высокую прибыль, но самая дешевая лодка легче всего продать, цель будет структурирована так, чтобы переместить как можно больше самых дорогих. модели по возможности. Баланс между регионами также входит в процесс целеполагания. Продажи в некоторые регионы могут быть более сложными (гораздо меньше озер), но необходимы для поддержания общего объема компании. Если продается несколько линий (например, палатки и трейлеры), к каждой категории будут применяться разные цели. Постановка цели будет зависеть от ассортимента продукции. В обычном случае прошлая история будет ориентиром, и цели будут устанавливаться в свете истории - и желаний изменить прошлые результаты - за счет увеличения всех продаж, продаж с высокой маржой, создания продаж для новых продуктов и т. Д.
ПЛАНИРОВАНИЕ, БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ
После того, как цели установлены, менеджер по продажам может принять или от необходимости изменить общий подход к продажам в текущем году. Как действующие, так и новые модели требуют составления бюджета, а иногда и изменений в организации. Речь идет о фундаментальных структурных вопросах, таких как канал сбыта, задействованные силы и программа продаж (стимулы, графики ценообразования, совместные рекламные программы и т. Д.), Которые будут использоваться. Например, компания может перейти от прямых продаж с использованием собственных торговых филиалов в качестве дистрибьюторов к использованию независимых дистрибьюторов. Процесс планирования в первый год может включать в себя поиск и запуск трех новых дистрибьюторов, закрытие двух филиалов компании и перемещение ее лучших продавцов. В другой операции для достижения цели может просто потребоваться добавить четырех новых продавцов и обучить их. В еще одном случае компания, возможно, решила распространять часть своей продукции через «большую коробку», тем самым создавая недоброжелательность среди обслуживающих розничных продавцов, и, как следствие, решила предложить розничным торговцам более привлекательную программу продаж, более высокую стоимость. - максимальное участие в рекламе и высокие скидки в четырех случаях при проведении сезонных распродаж. Наконец, в еще одном случае больших изменений не ожидается, но бюджеты все равно необходимо сформулировать, заменить продавцов, уходящих на пенсию, и продолжить программы, запущенные в прошлом.
Конечно, для стартапов сбытовая организация должна создаваться с нуля после того, как будет определена ее общая структура. В таких ситуациях планирование, составление бюджета и организация принимают довольно серьезные размеры. Идеальный подход - сосредоточиться на найме лучших продавцов, как можно быстрее привлечь их к работе, а затем использовать их для помощи в процессе.
ВЫПОЛНЕНИЕ
Осуществление плана будет иметь разные акценты в зависимости от того, запущено и запущено предприятие или требуется его построить или перестроить. Набор, обучение и установление вознаграждения - это основные действия по реализации стартапов или расширений. Так мы разрабатываем территории продаж и назначаем каждой из них цели продаж.
Рекрутинг
В идеале набор продавцов требует понимания клиентов и рынка, не в последнюю очередь его физических аспектов, времени в пути, необходимого для достижения целевых точек, и типа вовлеченных продаж. Опытные менеджеры по продажам обычно используют такие навыки в работе или, если их привлекают из другой области, совершают предварительные поездки, чтобы прочувствовать их.
Менеджер может искать кандидатов через рекламу, прием кадров в колледж, источники в компании и агентства по трудоустройству. Еще один отличный источник продавцов - это другие продавцы. В этой области быть одним - значит знать. Рекрутинг для продаж имеет особые характеристики, которые трудно описать аналитическими терминами, особенно в среде малого бизнеса, где отношения обычно более тесные. Но действительно, во всех областях продаж менеджеры во многом полагаются на свой опыт продаж, чтобы найти людей, обладающих особым талантом. Обобщения опасны, но хорошие продавцы обладают хорошими коммуникативными навыками, любят общение с людьми, дисциплинированы, могут с юмором терпеть отказ, отвечать на вознаграждения и обладают высоким уровнем энергии - часто необходимо, потому что продажи могут утомлять, могут потребоваться многие часов стояния, а иногда и физических усилий при демонстрации продуктов. В технических продажах помимо хороших личных качеств часто требуется инженерное образование. Обобщения опасны, потому что опытные люди в этом бизнесе знают, что часто внешне наименее вероятные люди оказываются великими производителями, тогда как те, которые кажутся идеальными, терпят поражение. Не все можно определить с помощью личностных тестов. У хороших продавцов есть что-то общее с предпринимателями; обе категории заведомо разнообразны.
Обучение
После набора подходящего торгового персонала менеджер должен определить, сколько и какой тип обучения следует предоставить. В большинстве тренингов по продажам особое внимание уделяется знанию продукта, компании и отрасли. Фактически, только около 25% учебной программы средней компании посвящено методам продаж. Из-за высокой стоимости многие малые предприятия стараются ограничить объем предоставляемого обучения. Например, средняя стоимость обучения человека продаже промышленной продукции обычно превышает 30 000 долларов. Однако менеджеры по продажам могут получить много преимуществ с помощью грамотных программ обучения. Например, исследования показывают, что обучение снижает текучесть кадров, тем самым снижая эффективную стоимость найма новых сотрудников. Хорошее обучение также может улучшить отношения с клиентами, повысить моральный дух сотрудников и увеличить продажи. Общие методы обучения включают лекции, тематические исследования, ролевые игры, демонстрации, обучение на рабочем месте и курсы самообучения. В идеале обучение должно быть непрерывным процессом, который постоянно способствует достижению целей компании.
Компенсация
После того, как продавцы укомплектованы, менеджер должен разработать способ компенсации людям. Идеальная система компенсации обеспечивает баланс между потребностями человека (доход, признание, престиж и т. Д.) И целями компании (контроль затрат, увеличение доли рынка, увеличение денежного потока и т. Д.), Так что продавец можно добиться и того, и другого одним и тем же способом. В большинстве подходов к компенсации продавцам используется комбинация зарплаты и комиссионных или зарплаты и бонусов. Заработная плата дает менеджеру по продажам дополнительный контроль над деятельностью продавца, а комиссия дает продавцу большую мотивацию к продаже.
Хотя финансовое вознаграждение является основным средством мотивации работников, большинство торговых организаций также используют другие методы мотивации. Хорошие менеджеры по продажам понимают, что у продавцов есть потребности, отличные от основных, удовлетворяемых деньгами. Например, они хотят чувствовать себя частью команды-победителя, что их работа безопасна, а их усилия и вклад в организацию получают признание. Методы удовлетворения этих потребностей включают конкурсы, каникулы и другие призы, основанные на результатах, в дополнение к пособиям по самосовершенствованию, таким как обучение в аспирантуре. Еще один инструмент, который менеджеры обычно используют для стимулирования своих продавцов, - это квоты. Квоты, которые могут быть установлены с учетом таких факторов, как количество звонков в день, потребленные расходы в месяц или количество новых клиентов, добавляемых ежегодно, дают продавцам стандарт, по которому они могут измерить успех.
Проектирование территорий и распределение усилий по продажам
Помимо набора, обучения и мотивации продавцов для достижения целей компании, менеджеры по продажам на большинстве малых предприятий должны решить, как обозначить территории продаж и распределить усилия отдела продаж. Территории - это географические области, закрепленные за отдельными продавцами. Преимущества создания территорий заключаются в том, что они улучшают охват рынка, уменьшают бесполезное дублирование усилий по продажам и позволяют каждому продавцу определять личную ответственность и оценивать индивидуальный успех. Однако многие виды бизнеса, такие как компании по недвижимости и страховые компании, не используют территории.
Распределение людей по разным территориям - важная задача управления продажами. Как правило, несколько верхних территорий производят непропорционально высокий объем продаж. Это происходит потому, что менеджеры обычно создают меньшие площади для стажеров, территории среднего размера для более опытных членов команды и большие площади для старших продавцов. Однако недостатком этой стратегии является то, что становится трудно сравнивать эффективность на разных территориях. Альтернативный подход - разделить регионы по существующей и потенциальной клиентской базе. Существует ряд компьютерных программ, помогающих менеджерам по продажам эффективно создавать территории в соответствии с их целями. Хорошее планирование и маршрутизация торговых звонков могут сократить время ожидания и время в пути. Другие распространенные методы снижения затрат, связанных с коммерческими звонками, включают одновременный контакт с многочисленными клиентами во время торговых выставок и использование телемаркетинга для определения потенциальных клиентов перед отправкой продавца для личного звонка.
КОНТРОЛЬ И ОЦЕНКА
После того, как план продаж реализован, в обязанности менеджера по продажам входит контроль и оценка программы. На этом этапе менеджер по продажам сравнивает первоначальные цели и задачи с фактическими достижениями отдела продаж. Эффективность каждого отдельного сотрудника сравнивается с целями или квотами с учетом таких элементов, как расходы, объем продаж, удовлетворенность клиентов и денежный поток.
Важным фактором для менеджера по продажам является прибыльность. Действительно, простые цифры продаж могут не отражать точного представления о работе отдела продаж. Менеджер должен копать глубже, анализируя расходы, инициативы по снижению цен и долгосрочные контракты с клиентами, которые повлияют на будущие доходы. Углубленный анализ этих и связанных с ними влияний поможет менеджеру определить истинную производительность на основе прибыли. Для использования в будущих задачах по постановке целей и планированию менеджер может также оценивать тенденции продаж по различным факторам, таким как линейка продуктов, объем, территория и рынок. После того, как менеджер проанализирует и оценит достижения отдела продаж, эта информация используется для внесения поправок в текущую стратегию и программу продаж. Другими словами, менеджер по продажам возвращается к начальной стадии постановки целей.
УСЛОВИЯ И СТРАТЕГИИ
Цели и планы, принятые менеджером по продажам, будут в значительной степени зависеть от отраслевой ориентации компании, ее конкурентного положения и рыночной стратегии. Основные отраслевые ориентиры, доступные для фирмы, включают промышленные товары, потребительские товары длительного пользования, потребительские товары краткосрочного пользования и услуги. Компании, производящие промышленные товары или продающие высокотехнологичные услуги, обычно сильно зависят от личных продаж как маркетингового инструмента. Менеджеры по продажам в этих организациях обычно сосредотачиваются на обслуживании клиентов и обучении, а также нанимают и обучают продавцов относительно высокого уровня. Напротив, менеджеры по продажам, которые продают потребительские товары длительного пользования, скорее всего, объединят усилия своих продавцов в соответствующие рекламные и рекламные инициативы. Усилия по управлению продажами, связанные с потребительскими товарами недлительного пользования и потребительскими услугами, как правило, будут делать упор на объемные продажи, сравнительно невысокий уровень продаж и упор на крупных клиентов. В некоторых видах деятельности по оказанию услуг, например, в консалтинге, исследовании рынка и рекламе, продажи очень часто осуществляются руководителями высокого уровня или директорами, которые фактически контролируют выполняемую работу, например старшими исследователями или менеджерами по работе с клиентами.
РЕГУЛИРОВАНИЕ
Помимо рынков и отраслей, еще одним важным экологическим фактором, влияющим на процесс управления продажами, является государственное регулирование. Действительно, деятельность компаний по продажам регулируется множеством государственных и федеральных законов, направленных на защиту потребителей, развитие конкурентных рынков и противодействие недобросовестной деловой практике.
Главным среди антимонопольных положений, влияющих на менеджеров по продажам, является Закон Робинсона-Патмана, который запрещает компаниям участвовать в ценовой или сервисной дискриминации. Другими словами, фирма не может предлагать особые стимулы крупным клиентам, основываясь исключительно на объеме, потому что такая практика, как правило, наносит ущерб более мелким клиентам. Компании могут предоставлять покупателям скидки, но только если эти стимулы основаны на реальной экономии, полученной от процессов производства и распределения.
Точно так же Закон Шермана запрещает продавцу принуждать покупателя к покупке одного продукта (или услуги), чтобы получить возможность приобрести другой продукт - практика, называемая «связывающим соглашением». Например, компания междугородной телефонной связи не может требовать от своих клиентов приобретения ее телефонного оборудования в качестве предварительного условия для покупки ее услуг междугородной телефонной связи. Закон Шермана также регулирует договоренности о взаимных сделках, в соответствии с которыми компании соглашаются покупать товары друг у друга. Взаимная торговля считается антиконкурентной, потому что крупные покупатели и продавцы, как правило, имеют несправедливое преимущество перед своими более мелкими конкурентами.
Несколько положений о защите прав потребителей также влияют на менеджеров по продажам. Например, Закон о добросовестной упаковке и маркировке 1966 года ограничивает вводящую в заблуждение маркировку, а Закон о правде в кредитовании требует, чтобы продавцы полностью раскрывали все финансовые расходы, включенные в соглашения о потребительском кредите. Законы об остывании, которые обычно существуют на уровне штатов, позволяют покупателям отменять контракты, заключенные с продавцами «от двери до двери» в течение определенного периода времени. Кроме того, Федеральная торговая комиссия (FTC) требует, чтобы продавцы, работающие на предприятиях, занимающихся межгосударственной торговлей, четко объявляли свои цели при обращении к потенциальным клиентам.
БИБЛИОГРАФИЯ
Кальвин, Роберт Дж. Управление продажами . Макгроу-Хилл, 2001.
какой рост у бонни райт
Чичелли, Дэвид Дж. Компенсация продаж: практическое руководство по разработке планов вознаграждения за успешные продажи . Макгроу-Хилл, 2004.
«Управление продажами». Журнал личных продаж и управления продажами . Зима 2005 г.
«Функции управления продажами - анализ - планирование - стратегия - реализация - принятие решений - квоты». Журнал личных продаж и управления продажами . Зима 2005 г.
Симпкинс, Роберт А. Секреты отличного управления продажами . АМАКОМ, 2004.
