В своей новой книге На работе не должно быть безумия (Harper Business, 2018), Джейсон Фрид и Дэвид Хайнемайер обсуждают безумные, реактивные качества рабочего места, которые контрпродуктивны для всех участников. . В этом отредактированном отрывке они размышляют о двух образах мышления, которые приводят только к разочарованию работодателей.
1. Осознайте, что никто не падает на землю без промедления.
«Мы просто хотим, чтобы кто-то мог сразу взяться за дело» - это распространенный рефрен для компаний, ищущих кандидатов на работу на руководящем уровне. Существует естественное предположение, что кто-то, кто уже был, скажем, ведущим программистом или дизайнером на своей предыдущей работе, сможет сразу занять эту роль в любом месте и немедленно начать действовать. Это не так. Организации сильно различаются. Навыки и опыт, необходимые для достижения успеха в одном месте, часто совершенно разные в другом.
Возьмем, к примеру, руководство. В Basecamp мы спроектировали организацию таким образом, чтобы в ней не было менеджеров. Это означает, что люди, как правило, несут ответственность за определение своего краткосрочного и среднесрочного направления и получают только директивы высшего уровня.
у Лори Грейнер есть дети?
Это может быть неудобно, когда кто-то привык иметь более практические, повседневные указания о том, над чем работать. Чем больше кто-то привык к такой направленной работе, тем больше ему придется отучиться. Отучиться такого рода может быть так же сложно, как и получить совершенно новые навыки, а иногда и сложнее.
То же самое верно, если они из тех старших людей, которые привыкли делать дела, в основном, направляя их делать это. В Basecamp мы все делаем свою работу, поэтому влияние наиболее эффективно проявляется, руководя работой, а не призывая к ней.
Все эти опасности умножаются, когда у вас есть старшие люди, которые переключаются с должности в большой компании на маленькую или наоборот. Особенно заманчиво думать, что если вы работаете в небольшой компании, вы действительно могли бы извлечь выгоду из того, что кто-то с опытом работы в большой компании поможет вам «вырасти». Но попытки научить небольшую компанию вести себя как крупная редко приносят кому-либо пользу. Обычно лучше найти кого-нибудь, кто знаком с проблемами, возникающими при размере вашей компании или около того.
Дело в том, что, если вы не нанимаете кого-то прямо из идентичной должности в идентичной компании, маловероятно, что он мгновенно наберет обороты и сможет немедленно выполнить поставленные задачи. Это не означает, что конкретная вакансия может не подходить для человека высшего звена, но решение не должно основываться на неправильном представлении о немедленных результатах.
2. Игнорируйте войну талантов.
Самый быстрый способ разочароваться - это завязать на необоснованных ожиданиях.
За талант не стоит бороться. Это не фиксированный дефицитный ресурс, который либо есть у вас, либо нет. Он редко даже хорошо пересаживает. Тот, кто является суперзвездой в одной компании, часто оказывается совершенно неэффективным в другой. Не вступайте в войну из-за талантов.
Джейсон Грей-Стэнфорд собственный капитал
Фактически, отбросьте всю метафору войны за таланты в целом. Перестаньте думать о таланте как о чем-то, что нужно грабить, и начните думать о нем как о чем-то, что нужно выращивать и лелеять, семена которого легко доступны по всему миру для компаний, желающих выполнять эту работу.
В любом случае, эта работа в основном посвящена окружающей среде. Даже если бы у вас в саду была посажена самая драгоценная орхидея, она быстро погибла бы без должного ухода. А если вы действительно позаботитесь о наилучшей окружающей среде, вы сможете терпеливо выращивать свои собственные красивые орхидеи. Не нужно воровать их у соседа!
В Basecamp вы не найдете высококлассных суперзвезд, которых мы переманили у других компаний. Но вы найдете множество талантливых людей, большинство из которых проработали в компании много лет, а в некоторых случаях более десяти лет.
Практически никто из талантов не прибыл из традиционных зон боевых действий в нашей отрасли, таких как Сан-Франциско, большая область залива или даже Сиэтл или Нью-Йорк. Не потому, что там не так много великих людей, а потому, что повсюду много замечательных людей.
Например, мы нашли замечательного дизайнера в Оклахоме, работающего в газете, замечательного программиста в сельской окраине Торонто, работающего в небольшом магазине веб-дизайна, и выдающегося специалиста по обслуживанию клиентов в Теннесси, работающего в гастрономе. Помимо того, что мы не учитываем происхождение или местонахождение, мы также не рассматриваем формальное образование. Мы смотрим на реальную работу людей, а не на их диплом или ученую степень.
Мы обнаружили, что развитие неиспользованного потенциала намного увлекательнее, чем поиск кого-то, кто уже достиг своего пика. Мы наняли многих из наших лучших людей не из-за того, кем они были, а из-за того, кем они могли стать.
Требуется терпение, чтобы развивать и развивать свой талант. Но работа, которую он требует - ухаживать за почвой спокойной культуры - это та же работа, которая улучшает компанию для всех. Доберись до этого.
Примечание: Эта статья содержит партнерские ссылки, которые могут принести Inc.com небольшую комиссию за совершаемые с их помощью покупки. Они не влияют на редакционные решения Inc.com по включению упоминания каких-либо продуктов или услуг в эту статью.
