Под корпоративной культурой понимаются общие ценности, отношения, стандарты и убеждения, которые характеризуют членов организации и определяют ее характер. Корпоративная культура уходит корнями в цели, стратегии, структуру и подходы организации к персоналу, клиентам, инвесторам и сообществу в целом. Таким образом, это важный компонент в конечном успехе или неудаче любого бизнеса. Тесно связанные концепции, обсуждаемые в другом месте этого тома, - это корпоративная этика (которая формально определяет ценности компании) и корпоративный имидж (который является общественным восприятием корпоративной культуры). Концепция довольно сложная, абстрактная и трудная для понимания. Хороший способ определить это косвенно. Hagberg Consulting Group делает именно это на своей веб-странице по этому вопросу. ХГЧ предлагает пять вопросов, ответы на которые помогут раскрыть суть:
- Какие 10 слов вы бы использовали для описания своей компании?
- Что действительно важно здесь?
- Кто здесь продвигается по службе?
- Какое поведение здесь вознаграждается?
- Кто здесь подходит, а кто нет?
Как следует из этих вопросов, каждая компания имеет свою культуру, но не все культуры (или их аспекты) помогают компании в достижении ее целей. Вопросы также предполагают, что компании могут иметь «настоящую культуру», которую можно различить, отвечая на эти вопросы, и другую, которая может звучать лучше, но может быть не истинной.
Дуг Кристи чистая стоимость 2016
АВАРИЯ И ХАРАКТЕРИСТИКИ
Концепция корпоративной культуры возникла как сознательно культивируемая реальность в 1960-х годах наряду со связанными с ней событиями, такими как движение за социальную ответственность, что само по себе является следствием защиты окружающей среды, консьюмеризма и враждебности общества к транснациональным корпорациям. Осведомленность о корпоративной культуре, несомненно, была также следствием роста, не в последнюю очередь экспансии за границу, где корпорации оказались конкурирующими в других национальных культурах. Соревнование США с Японией с ее уникальной корпоративной культурой оказало еще одно влияние. Таким же образом стали известны гуру менеджмента, деканом которых был Питер Друкер. По мере того как корпорации осознавали себя как действующих лиц на социальной арене, корпоративная культура стала еще одним аспектом бизнеса, за которым следовало наблюдать и оценивать - наряду с «жесткими» измерениями активов, доходов, прибыли и доходности акционеров.
Корпоративная культура по определению влияет на деятельность фирмы. Это также, по определению, что-то, что течет от управления вниз и вовне. Во многих корпорациях «культура» была заложена очень рано харизматической активностью и лидерством основателя. Но по мере того, как основные тенденции глубоко институционализируются, корпоративная культура также становится институциональной привычкой, которую приобретают новички. Таким образом, на практике «переизобретать» корпорацию сверху вниз сложно, требует времени и происходит только под сильным руководством.
Наблюдатели и аналитики этого явления склонны подразделять культуру на ее различные проявления, связанные либо с основными группами (сотрудники и работники, клиенты, поставщики, правительство, сообщество), либо с методами или стилями работы (осторожный, консервативный, рискованный, агрессивный). , инновационный). Корпоративная культура также может, переступая определенные границы, стать суицидальной - как показывает пример Enron Corporation, торговца энергией. В культуре Enron агрессивный, творческий, рискованный стиль привел к мошенничеству и окончательному краху. Анализ помогает понять, как корпоративная культура выражается в конкретных областях. Однако это понятие является социальным и культурным, как следует из самой фразы. Он не поддается реорганизации путем перестановки стандартных строительных блоков.
КУЛЬТУРА В МАЛОМ БИЗНЕСЕ
Культура может быть особенно важным фактором для малого бизнеса. Здоровая корпоративная культура может повысить приверженность и продуктивность сотрудников, в то время как нездоровая культура может сдерживать рост компании или даже способствовать провалу бизнеса. Многие предприниматели, когда они впервые начинают новое дело, вполне естественно, как правило, берут на себя большую ответственность. Однако по мере роста компании и набора сотрудников авторитарный стиль управления, который владелец бизнеса успешно использовал в очень маленькой компании, может стать пагубным. Вместо того, чтобы пытаться сохранить контроль над всеми аспектами бизнеса, владелец малого бизнеса должен, как сказал консультант Морти Лефко. Национальный бизнес стремитесь «заставить всех остальных в организации выполнять вашу работу, а вы создаете среду, в которой они могут это делать».
В здоровой культуре сотрудники считают себя частью команды и получают удовлетворение от помощи компании в целом. Когда сотрудники чувствуют, что они вносят свой вклад в успешную работу группы, их уровень приверженности и продуктивности, а, следовательно, и качество продуктов или услуг компании, вероятно, улучшатся. Напротив, сотрудники с нездоровой культурой склонны рассматривать себя как отдельных людей, отличных от компании, и сосредотачиваться на собственных потребностях. Они выполняют только самые основные требования своей работы, и их главная - и, возможно, единственная - мотивация - это зарплата.
Поскольку все компании разные, есть много способов развить работающую культуру. Ниже приведены несколько основных принципов, которые владельцы малого бизнеса должны учитывать для создания здоровой корпоративной культуры:
Преобладающая корпоративная культура начинается сверху . Предприниматели должны объяснять и делиться своим видением будущего компании со своими работниками. «Пусть ваше видение компании станет их видением компании», - заявил Джон О'Мэлли в своей статье «Как создать успешную корпоративную культуру». Далее он говорит, что «компания без видения по своей природе является реактивной, и ее руководство редко уверенно противостоит конкурентным угрозам и шагает в будущее». Кроме того, владельцы малого бизнеса должны осознавать, что их собственное поведение и отношение устанавливают стандарты для всей рабочей силы. Владельцы малого бизнеса, которые подают плохой пример в таких областях, как образ жизни, приверженность качеству, деловая или личная этика и отношения с другими (клиентами, поставщиками и сотрудниками), почти наверняка обнаружат, что их компании определяют такие характеристики.
Относитесь ко всем сотрудникам одинаково . Предприниматели должны одинаково относиться ко всем сотрудникам. Это не означает, что владельцы бизнеса не могут вознаграждать сотрудников, которые преуспели, но это означает, что взаимодействие со всеми сотрудниками должно быть основано на уважении к ним. Одна из особенных ловушек в этой области для многих владельцев малого бизнеса - кумовство. Многие малые предприятия являются семейными и управляются ими. Но родословные не должны иметь значения в повседневных операциях. «Успешные» предприятия постоянно возлагают на членов семьи, которых они нанимают, ожидания «вы ничем не отличаться», - отметил О'Мэлли. «Иное поведение быстро подрывает моральный дух сотрудников». Проявлять фаворитизм на рабочем месте - все равно что плавать с акулами: вас обречут ».
Решения о приеме на работу должны отражать желаемую корпоративную культуру . Мудрый владелец малого бизнеса наймет работников, которые будут хорошо относиться к клиентам и коллегам и посвятят себя выполнению задач, за которые они несут ответственность. В конце концов, «хорошее отношение» - неотъемлемый компонент любой здоровой корпоративной культуры. Но предприниматели и их менеджеры также должны следить за тем, чтобы решения о приеме на работу не основывались на этнических, расовых или гендерных вопросах. Кроме того, предприятиям обычно выгоднее иметь разнообразную рабочую силу, а не чрезмерно однородную.
Двусторонняя связь важна . Владельцы малого бизнеса, которые реалистично обсуждают проблемы со своими сотрудниками и привлекают сотрудников к их решению, скорее всего, будут вознаграждены здоровой внутренней средой. Это может быть важным активом, поскольку после того, как сформировалась культура участия и вовлечения, это может помочь продвинуть малый бизнес впереди своих конкурентов.
С другой стороны, проблемы с корпоративной культурой могут сыграть главную роль в неудачах малого бизнеса. Когда сотрудники выполняют только те задачи, которые необходимы для их собственной работы, вместо того, чтобы прилагать дополнительные усилия от имени всего бизнеса, производительность снижается, и рост останавливается. К сожалению, многие предприниматели склонны игнорировать развивающуюся культуру своего бизнеса, пока не станет слишком поздно для внесения необходимых изменений.
сколько лет кузенам кирку
В статье для Предприниматель Роберт МакГарви обозначил некоторые предупреждающие признаки проблем с корпоративной культурой, в том числе: увеличение текучести кадров; сложность найма талантливых людей; сотрудники вовремя приезжают на работу и уезжают домой; низкая посещаемость корпоративных мероприятий; отсутствие честного общения и понимания миссии компании; менталитет «мы против них» между сотрудниками и руководством; и снижение качества и удовлетворенности клиентов. Малому бизнесу, демонстрирующему один или несколько из этих предупреждающих знаков, следует подумать, не связаны ли проблемы с корпоративной культурой. Если это так, владелец малого бизнеса должен предпринять шаги для улучшения культуры, в том числе подтвердить миссию и цели компании и установить более открытые отношения с сотрудниками.
БИБЛИОГРАФИЯ
Барьер, Майкл. «Создание здоровой корпоративной культуры». Национальный бизнес . Сентябрь 1997 г.
«Корпоративная культура: сказать генеральному директору, что ребенок уродлив». Hagenberg Consulting Group. Доступно по адресу http://www.hcgnet.com/research.asp?id=6. Проверено 2 февраля 2006 г.
Grensing-Pophal, Lin. «Наем, соответствующий вашей корпоративной культуре». HRMagazine . Август 1999 г.
Хиндл, Тим. Полевое руководство по стратегии . Бостон: Harvard Business / The Economist Reference Series, 1994.
МакГарви, Роберт. 'Культурные разногласия.' Предприниматель . Ноябрь 1997 г.
О'Мэлли, Джон. «Как создать успешную корпоративную культуру». Бирмингемский деловой журнал . 11 августа 2000 г.
Феган, Барри. Развитие корпоративной культуры: радость лидерства . Context Press, 1996.
