Доминик Рихтер не повар, гурман или кулинарный сноб. Сегодня вторник в марте, и 32-летний мужчина в толстовке с капюшоном решил пообедать в кафе с капустой и соком, которое может легко заставить вас подумать, что вы в Лос-Анджелесе, за исключением того, что это в Берлине. Но вместо того, чтобы высказывать свое мнение о безлактозной йогуртовой заправке для салата Super Green Detox, Рихтер протыкает тыквенные семечки и салат, как будто желая установить господство над листовой добычей.
Трудно понять, является ли Рихтер, соучредитель и генеральный директор HelloFresh, известный тем, что поставляет ингредиенты для идеальных для Instagram домашних блюд, таких как аргентинская треска с миндальными травами, чимичурри и куриные бедра в соусе кимчи с азиатской грушей. а теперь №1 компания по производству наборов еды на планете - фактически получает любое вкусовое удовольствие от еды. «Мы занимаемся созданием решений по питанию для разных случаев приема пищи», - объясняет он, возможно, думая, что я никогда раньше не слышал о концепции под названием ужин.
Рихтера, похоже, не особо заботит и социальный аспект еды. Например, он не поклонник рабочего кофе, встреч за завтраком или этого обеда. Он предпочитает опустить голову и работать. «Подавать своим примером», - говорит он с немецким акцентом, объясняя, как ему удалось стать королем жестко конкурентной отрасли, на пике которой было более 100 претендентов. «Быть тем, кто очень структурирован, очень мотивирован, очень практичен, делает все, что нужно для выполнения».
Вероятно, именно все эти качества привлекли внимание Оливера Самвера еще в 2011 году. Немецкий интернет-магнат всегда рыскал в поисках будущих генеральных директоров. У него был типаж - степень магистра делового администрирования из элитных европейских бизнес-школ, проработавших несколько лет в инвестиционных банках или консалтинговых фирмах, часто с серьезной спортивной жилкой, - и он их собирал. Рихтер поставил отметку во всех трех клетках: бизнес-школа престижной Лондонской школы экономики и школа менеджмента WHU-Отто Байсхайм в Валлендаре, Германия (альма-матер Самвера); год в Goldman Sachs; работа полупрофессиональным футболистом в Австрии. Как сказал один из бывших руководителей Samwer: «Вы могли бы выбрать сотню других парней - такой же внешний вид, тот же профиль».
Примерно в то время, когда Самвер решил задействовать Рихтера в своем последнем предприятии - тогда под названием Jade 1314 - почти миллиардер чувствовал беспокойство. За предыдущие четыре года он и его братья накопили состояние, копируя зарубежные стартапы, создавая и продавая европейские версии eBay, YouTube, Groupon, Facebook и других. Rocket Internet, их флагманская компания четырехлетней давности, была настоящим инкубатором клонов, укомплектовав персоналом и профинансировав более двух десятков стартапов. (См. Ниже.) Тем не менее, несмотря на то, что его собственный капитал увеличился, Самвер больше не ограничивался тем, что просто отнимал долю рынка у новаторов. Он хотел владеть целыми категориями.
«Время для блицкрига должно быть выбрано с умом», - написал он в электронном письме менеджерам Home24, одной из его компаний-клонов, которая продавала мебель через Интернет. «Каждая страна сообщает мне кровью, когда пора. Я готов - в любое время! » Самвер считал, что электронная коммерция - это игра, в которой победитель получает все, и время на исходе. Выжившие остались только доминирующие игроки; проигравшие были забыты. Предприниматели-ракетчики должны быть готовы «умереть, чтобы победить». «Если я вижу, что вы зря тратите мои деньги, что вы не ориентируетесь на немецкие детали, что вы не быстры, что вы не агрессивны, что вы не ориентируетесь на данные ... тогда я злюсь и поступаю так, как в России» (так в оригинале) - написал он, ссылаясь на свое решение лишить там менеджеров Home24 их заработной платы и собственного капитала. (После того, как электронное письмо стало общедоступным, Самвер извинился «перед всеми, кто мог быть оскорблен» его языком или тоном.)
Новой категорией, которую Сэмвер хотел испытать - и доминировать - были наборы для еды. Шведский стартап Linas Matkasse продавал готовые продукты с соответствующими карточками с рецептами, которые приходили еженедельно по почте. В Швеции эта концепция оказалась чрезвычайно популярной, и компания собиралась получить доход в размере 45 миллионов долларов за четвертый год своей деятельности. Когда Рихтер присоединился к подражателю Линаса Маткассе, он собрал свою команду, наняв Томаса Гризеля и Джессику Нильссон в качестве соучредителей. Задачей троицы было выяснить, будут ли наборы для еды популярны в остальном мире, и, если так, заполучить это раньше, чем это сделает кто-либо другой.
Нефрит 1314 - в конце концов назван HelloFresh - запущен из Берлина в октябре 2011 года. Компания Rocket сделала небольшую ставку на создание продуктовых наборов. Но для Рихтера это была возможность воплотить в жизнь то видение самого себя, которое он вынашивал с колледжа: он хотел стать основателем стартапа. На протяжении многих лет он предпринимал попытки - у него была идея создать сайт типа Airbnb, ориентированного на студентов университетов, и план службы доставки еды на территории кампуса. Совсем недавно он и Гризель, также получивший степень магистра делового администрирования и чемпион по бегу с препятствиями и бегу с препятствиями, предлагали ежедневный сайт ставок на фэнтези-спорт для профессионального футбола. Но им не удалось убедить инвесторов осуществить свои мечты.
Теперь у Рихтера появился покровитель, а еще лучше - потенциально огромная возможность. Если бы наборы для еды оказались чем-то большим, чем скандинавская аномалия, они смогли бы разрушить одну из крупнейших отраслей в мире: цепочку поставок продуктов питания.
Рихтер и шведы были не одиноки в этом стремлении надолго. Два самых грозных конкурента HelloFresh, Blue Apron и Plated, появились через несколько месяцев после его запуска, и вскоре индустрия превратилась в полноценную королевскую битву. В течение следующих шести лет венчурные капиталисты вложили более 1 миллиарда долларов в финансирование более 100 конкурирующих стартапов, которые предлагали некоторые варианты из следующего: за 60-180 долларов в неделю потребители могли получать на пороге обед в картонной коробке из разобранного материала - заранее отмеренные продукты, пошаговые инструкции по приготовлению и почти реализованная фантазия о домашней еде.
Но затем, как только категория стала расти, она начала распадаться. «Сейчас уже не так много людей, которые хотят финансировать компании по производству наборов для еды», - говорит Элли Уиллер, партнер Greycroft и инвестор Plated, который в сентябре был продан Albertsons примерно за 200 миллионов долларов. «Это тяжелый путь, чтобы по-прежнему вкладываться в один из них». Венчурные капиталисты в настоящее время отказываются от этой категории, акции также раскупаются, а Blue Apron, одноразовый лидер, теперь хромает, продажи падают, ее акции упали на 70% по сравнению с первоначальным публичным размещением акций в 2017 году.
По словам трех сотрудников, которые были свидетелями этих действий или обнаружили пустые бутылки и принадлежности для наркотиков, сотрудники употребляли наркотики и алкоголь на открытом воздухе.И все же HelloFresh парит высоко над этой схваткой, казалось бы, невредимым. Немецкая выскочка сообщила о росте мировых продаж более чем на 50 процентов в прошлом году и ожидает, что продажи вырастут еще на 30 процентов в ближайшие месяцы, поскольку ее годовой доход превысит 1,3 миллиарда долларов. В этом году, после значительного отставания от Blue Apron в США на протяжении большей части своей истории, HelloFresh догнал и обогнал его, сделав его производителем наборов для обеда № 1 в Америке, а также во всем мире. Компания стала публичной в ноябре 2017 года в Германии, и на момент публикации ее состояние превышает 2,3 миллиарда долларов.
Так как же HelloFresh удалось бросить вызов судьбе своих конкурентов? Рихтер объясняет стратегию стартапа, как один из ее рецептов: его команда находит целевого клиента, занятые семьи (путем изучения данных); настраивает эффективность маркетинговых усилий (путем сбора большого количества данных); улучшает качество рецептов (используя идеи, извлеченные из, да, большего количества данных); расширяет спектр предложений для обслуживания еще большего числа сегментов клиентов (благодаря еще большему количеству аналитических данных и еще большему количеству данных).
Но на самом деле история HelloFresh намного сложнее, чем его формула «просто добавь данные и перемешай». Он включает в себя сотни миллионов долларов венчурного капитала, агрессивную маркетинговую тактику, жалобы департамента здравоохранения, угрозы насилия, тяжелые наркотики, тупые деньги и, в его центре, основателей, которые были так неуклонно сосредоточены на росте, что они едва остановились на этом. подумайте, что происходит, когда они действительно выигрывают.
«Мастер многозадачности? Разогрейте вторую сковороду в шагах 4 и 5, чтобы приготовить несколько ингредиентов одновременно, и сэкономьте несколько минут ».
- Из 'Корейский пибимпап из говядины с цукини, грибами и морковью' рецепт HelloFresh WK 44 NJ-12
Внутри несуществующей оптовой пекарни В Берлине, где сейчас находится штаб-квартира HelloFresh, едва ли можно утончить обстановку, чтобы напомнить вам, что да, это компания по производству свежих продуктов. Зеленые и белые полосатые навесы в фермерском стиле укрывают ряды компьютерных мониторов. Столы в фермерском доме - это простой контраст с промышленными бетонными полами, а стопки пустых картонных коробок HelloFresh, которые выглядят так, будто в любую минуту могут быть загружены махи-махи и отправлены, служат импровизированными стенами по всему открытому офису. Офис соучредителей выделяется всем этим шармом. В задней части небольшого конференц-зала со стеклянными стенами сидят Рихтер и Гризель, молча клюющие свои ноутбуки и управляющие полетом.
Пейтон Мэннинг и Анджела Бухман
«Вы поднимались по лестнице, и там был стеклянный контейнер, в котором сидели Доминик и Томас, не разговаривая со своими сотрудниками, следя за тем, чтобы никто не общался с ними», - вспоминает Саймон Шминке. В сентябре 2012 года стартап, которому уже несколько месяцев, готовился к поглощению в США. Шминке - один из многих резидентов Rocket, которых компания предоставляла в аренду своим стартапам, - был нанят на должность нового генерального директора HelloFresh в США. Перед отлетом в США Шминке поселился в штаб-квартире HelloFresh, чтобы собирать информацию, но был удивлен, обнаружив, что у него мало контактов с соучредителями. «Через две недели я видел Доминика минут 30 или 60», - говорит Шминке. Я подумал: «Чувак! Вы летите со мной в США. Я управляю вашей компанией. Может, нам кофе? '
До этого Рихтер и Гризель, главный операционный директор компании, занимались тем, для чего были наняты: действовали как «машины исполнения», как их описывали бывшие сотрудники. Им удалось вывести HelloFresh с ошеломляющей скоростью, отправив первую коробку в течение трех месяцев, а вскоре после этого отправив передовые группы в Париж, Лондон, Амстердам и Сидней для запуска одновременно. К лету 2012 года, когда стало известно о предстоящем запуске Blue Apron и Plated в США, основатели решили, что им также необходимо открыть офис в Нью-Йорке, и отправили Шминке.
Следуя методике «Ракеты», передовые группы обычно состояли из других молодых специалистов широкого профиля, часто бывших банкиров и консультантов, или собственных предпринимателей-резидентов Ракеты. Чтобы вызвать энтузиазм прессы, эти аванпосты иногда приглашают в качестве соучредителя фотогеничного местного сотрудника. В Великобритании Патрик Дрейк, английский друг Рихтера, появился в передаче BBC как соучредитель HelloFresh и «шеф-повар». (Дрейк ранее был юристом в Goldman Sachs и никогда не работал полный рабочий день на кухне или в ресторане.) Когда служба прибыла в Питтсбург, сотрудники Post-Gazette сообщил, что Марушка Бланд, молодой юрист по слияниям и поглощениям, который учился в кулинарной школе, «помогла соучредителем HelloFresh». На самом деле ее наняли в качестве стажера, хотя к тому времени у нее уже был титул главного бренд-директора. «У них было довольно расслабленное представление о том, что имел в виду основатель», - говорит Бланд, который покинул компанию в мае 2013 года, проработав на этом посту три месяца.
Эти разрозненные команды работали с головокружительной скоростью в условиях ограниченного бюджета. Команда США, уже отстававшая от остальных на несколько месяцев, попыталась наверстать упущенное. Каждый вторник они просыпались перед рассветом, чтобы ехать на арендованной машине на склад в Нью-Джерси и упаковывать еду для еженедельной поставки. К концу лета они доставляли еду в Нью-Йорк, затем в район Триеста, а затем на все Восточное побережье в следующем году. Это была тяжелая и неприглядная работа. Позже один стажер подал в суд, сравнив свою стажировку с немногим большим, чем ручной труд, на получение стипендии в 1000 долларов в месяц, что намного меньше минимальной заработной платы. (Дело было урегулировано во внесудебном порядке, сумма не разглашается.)
По словам бывших сотрудников, это была культура Rocket. Когда я спрашиваю бывшего американца Генеральный директор Шминке по поводу иска стажера, который начался вскоре после ухода Шминке, начинает листать фотографии на своем телефоне. «Если он жалуется на условия работы, я покажу вам офис Rocket в Юго-Восточной Азии, которым мы руководили», - говорит он. Он переместил устройство по столу, открыв фотографию вспотевшего переполненного рабочего кабинета. «Это 320 человек в комнате на 60 человек. И да, я тоже там работал ».
Сотрудники системы Rocket были заменены, как шины на гоночном автомобиле Формулы-1. После девяти месяцев работы сам Шминке столкнулся с проблемой визы; он был уволен с поста генерального директора US HelloFresh и заменен руководителем British Rocket, недавно пришедшим из UBS.
Тем временем в Германии Рихтер и Гризель курировали местные продажи. (Нильссон, их третий соучредитель, ушел в 2014 году.) Полагая, что их лучшие потенциальные клиенты - это занятые белые воротнички, команды упаковали пакеты с готовой едой HelloFresh и направились к офисным зданиям, минуя службу безопасности. Поднявшись наверх, они находили комнату отдыха, распаковывали свои вещи и начинали качать.
«Я оттачивал для них цифры, поэтому я знаю, что мы делаем. С этической точки зрения мы были на грани ».Рихтер и Гризель заставили своих сотрудников побить результат предыдущей недели, а затем снова превзошли его. Они должны были доказать, что на комплекты для еды существует спрос - что HelloFresh была предназначена для стремительного роста, который так любят венчурные капиталисты.
«Мы сжигали наличные. Все, что было в наших карманах, мы сжигали », - говорит Винсент Тюилот, который помог запустить французское подразделение HelloFresh. Когда HelloFresh France столкнулась с трудностями и была закрыта позже в том же году (объединенные в профсоюзы дальнобойщики увеличили расходы на доставку, и многие клиенты ушли в августе, когда большая часть страны уходит в отпуск), Туилот был назначен главой бизнес-аналитики HelloFresh.
По его словам, именно в то время он понял, что Рихтер и Гризель не хотели делиться плохими новостями с Самвером или другими инвесторами из опасения, что они могут быть отрезаны. «Я оттачивал для них цифры, поэтому я знаю, что мы делаем», - говорит Туилот. «С этической точки зрения это было очень - мы были на грани. Все, что не выглядело хорошо, мы не сообщали об этом. Если бы мы говорили о количестве проблем, которые у нас были с ящиками, - например, с теми, которые прибывают с испорченной едой, - «я не думаю, что они бы вложили намного больше». В других случаях, по словам Туилота, который не имел дела с инвесторами напрямую, они выбирали цифры, чтобы поделиться ими. «Дело не в том, что мы манипулировали или изменяли данные. Это было просто «Эта неделя была плохой, поэтому я возьму среднее значение за последние 12 месяцев». (Рихтер говорит, что это неправильная характеристика бывшим сотрудником того, как компания отчитывалась перед инвесторами. «Мы всегда были прозрачны и последовательны с инвесторами в отношении выявления проблем и обмена нашими финансовыми данными», - говорит он.)
К концу 2012 года глобальная деятельность HelloFresh показала значительный прогресс - количество подписчиков увеличилось до 3 миллионов долларов дохода. Однако, по словам бывшего финансового директора Rocket Йонаса Ларссона, это было далеко не от 5 до 10 млн долларов, которые Самвер любил получать от своих компаний в первый год. «Я не думал, что HelloFresh выживет какое-то время», - говорит он. «Даже Оли [Самвер] подумал:« Мы закончили; мы не собираемся его поддерживать ».
«Этот порошок из красного перца в испанском стиле - доказательство того, что там, где есть дым, есть аромат».
- Из «Фаршированные дымными грибами с томатной киноа и сырными панировочными сухарями» рецепт HelloFresh WK 12 NJ-10
К 2014 году Рихтер и Гризель оказались в ловушке между амбициозными ожиданиями своих инвесторов и скудной экономикой наборов для еды. Доставка свежих продуктов была дорогой, требовались холодильные склады, сотни рабочих для упаковки ящиков и изолированные контейнеры. С 2012 по 2014 год затраты компании на товары и выполнение заказов составляли 81 процент годовой выручки, не оставляя почти ничего на покрытие накладных или других расходов.
Потом был ценник за поиск клиентов. Возникновение категории продуктовых наборов было вызвано, в основном, тем, что венчурные капиталисты торопились предоставить подписки на все виды категорий продуктов. Все началось с программного обеспечения, но вскоре появились обувь (ShoeDazzle), косметика (Birchbox), игрушки для собак (BarkBox) - список продолжался. Инвесторам нравились подписки, потому что они казались предсказуемыми: они могли вводить определенные предположения - затраты на привлечение клиентов, маржу, количество подписчиков, которые, вероятно, со временем уйдут, - а затем моделировать свою рентабельность инвестиций. В этих рамках все маркетинговые расходы, от рекламы в социальных сетях до прямой почтовой рассылки продавцам, преследующим людей на углах улиц, были платой за покупку клиентов. И в первые три года своей деятельности HelloFresh активно занимался покупками клиентов - 2,3 миллиона долларов, затем 5,9 миллиона долларов, а затем 30 миллионов долларов на маркетинг - это более трети ежегодного дохода.
Теперь у компании заканчивались деньги, и три ее крупнейших инвестора, включая Rocket, не хотели вкладывать больше денег. В 2014 году два следующих крупнейших инвестора HelloFresh, Хольцбринк и Кинневик, выручили компанию, торгуя и продавая свои акции. Рихтер и Гризель решили пойти ва-банк, вложив оставшиеся средства в маркетинг роста. Затем, когда до взлетно-посадочной полосы оставались месяцы, они полетели в Америку, чтобы привлечь новых инвесторов.
В разговоре Рихтер иногда может звучать так, будто он научился говорить по-английски, слушая объявления о доходах компании. Он расплывчато говорит о деталях, но свободно владеет финансовыми моделями и жаргоном, что вряд ли работало против него, когда он предлагал американским инвесторам, которым он представил HelloFresh как не что иное, как трансформацию. Он сказал им, что HelloFresh исключает дистрибьюторов, оптовых торговцев и почти все пищевые отходы в глобальной цепочке поставок продуктов питания, которая оценивается в несколько миллиардов долларов. Конечно, были огромные авансовые маркетинговые расходы, но денежный поток от подписчиков в конечном итоге вернется обратно.
В июне 2014 года компания Insight Venture Partners из Нью-Йорка провела раунд на 34 миллиона долларов, согласно отчетам компании, в результате чего HelloFresh была оценена в 178 миллионов долларов, что в несколько раз превышает предыдущую оценку. «Фирма была поражена ростом клиентов HelloFresh, ее одержимыми данными, трудоголиками-основателями и глобальным присутствием компании», - говорит Джеффри Либерман, генеральный партнер Insight, который руководил сделкой и теперь является председателем HelloFresh. «Такой бизнес действительно сложно масштабировать, - говорит Либерман. «А масштабировать по шести-семи странам? Это говорит о лидерстве Доминика и Томаса ».
С новой оценкой Samwer компании Rocket внезапно возобновил интерес к HelloFresh. (Самвер отказался разговаривать с Inc. ) В феврале 2015 года, менее чем через год после инвестиций Insight Venture, Rocket провела раунд на 124 миллиона долларов, оценив HelloFresh более чем в 700 миллионов долларов. После того, как он позволил Ракете истощиться, Самвер снова стал владельцем более 50 процентов HelloFresh.
Но Blue Apron по-прежнему доминировал в США, занимая около 70 процентов рынка, а HelloFresh боролась за далекое второе место с Plated. В марте Самвер отправил новому операционному директору Rocket, бывшему консультанту McKinsey по имени Адриан Френзель, вместе с Гризелем, с планами исправить HelloFresh.
«Держите панировочные сухари панко движущимися на сковороде, пока вы их поджариваете на шаге 3, и уменьшите огонь, если вы увидите или почувствуете запах гари - они могут начать опаляться, если их оставить в покое».
- Из 'Паста из шпината и артишока с поджаренным панко и пармезаном' рецепт HelloFresh WK 15 NJ-9
Наполните венчурным капиталом, Оперативная команда HelloFresh в США поспешила стать национальной. К началу 2015 года они арендовали центры выполнения заказов в Техасе и Калифорнии, что позволило компании доставлять обеды в любую точку 48 штатов с низким уровнем дохода в течение двух дней. Они также арендовали сырьевой склад площадью 35 500 квадратных футов в Линдене, штат Нью-Джерси. Это был их первый опыт самостоятельного создания и эксплуатации склада.
Для команды операционных менеджеров это был захватывающий шаг. Менеджеры управляли сплоченной группой: многим было за 20, они закончили элитные колледжи, такие как Принстон и Северо-Западный, и работали на своей первой работе, строя бизнес с нуля. «Это была безбожная работа, но мы были мотивированы видением, что мы собираемся написать руководство по доставке этих сумасшедших наборов еды», - говорит один из менеджеров.
После того, как они подписали договор аренды Linden, к рождественским праздникам 2014 года команда открыла новое предприятие. Следующие два месяца были изнурительными - установка оборудования и сборочных линий, наем нового персонала, при этом еженедельно отправлялись тысячи наборов для еды.
В марте Гризель и Френцель прибыли из Берлина, чтобы осмотреть склад и оценить прогресс команды. «Мы были счастливы, думая, что они будут в восторге, потому что мы сделали все так быстро», - говорит другой менеджер.
Но немцы ответили иначе. Вместо этого Френзель начал рассказывать обо всех неправильных вещах на объекте, вплоть до не вымытой пыли в углу пола склада. (Френзель отказался от комментариев.) Оперативная группа США была в замешательстве. «Любой человек может прийти сюда и найти 50 неправильных вещей», - говорит второй менеджер. «Есть новый состав. Мы растем как сумасшедшие ».
Френзель ясно дал понять, что намерен провести полную проверку их операций. Затем он давал рекомендации, как они могут сравниться с эффективностью складов в Германии. «В каком-то смысле это было поглощение», - говорит первый менеджер. «Внезапно мне показалось, что у нас появился новый свод правил, и это было движущей силой».
Наряду с их требовательными новыми типами отчетов, резкий стиль Френзеля и Гризеля раздражал рабочих. «Допустим, кто-то вручную разгружает контейнер, - говорит второй менеджер. «Это большая работа. И вы бы немцы стояли там буквально со скрещенными руками и смотрели. Затем, когда кто-нибудь заканчивал, они говорили: 'Менеджер говорит с немецким акцентом': 'Сделайте еще один'. Они обращались с ними как с животными ».
Тем временем Рихтер ставил перед собой все более высокие цели по продажам. В течение следующих нескольких месяцев количество заказов, поступающих через Linden, увеличилось вдвое. Складу постоянно требовалось больше рабочих, но Рихтер и Гризель, обеспокоенные расходами, отказались увеличивать почасовую оплату. Вместо этого HelloFresh нанимал кадровые компании, чтобы поддерживать в рабочем состоянии необходимые ему 150 минимальных зарплат каждый день. «Это было дно бочки», - говорит один из управляющих склада о персонале, в том числе о тех, кто находился в заключении или имел проблемы с наркотиками.
К началу июня 2015 года пять американских операционных менеджеров, включая главного операционного директора, уволились. «Было трудно увидеть это видение», - говорит первый менеджер.
Френзель вмешался и взял на себя обязанности главного операционного директора. Он нанял нового управляющего складом, бывшего офицера снабжения ВМФ, который разделял его подход сверху вниз. Он также поручил закупкам недавно нанятого из Берлина бывшего консультанта по вопросам управления. Моральный дух упал. Порядок на предприятии начал рушиться, создавая ощущение беззакония. «Это было бесплатно для всех», - говорит один из бывших сотрудников.
«Люди приходили на работу поздно и высоко, или заходили в ванную, прятали пиво в потолок и пили в ванной», - говорит бывший сотрудник. Летом 2015 года сотрудники употребляли наркотики и алкоголь на открытом воздухе, по словам трех сотрудников, которые были свидетелями этих действий или обнаружили пустые бутылки и принадлежности для наркотиков в помещениях.
В отделе обслуживания клиентов сложилась собственная безрассудная атмосфера. Выпить после работы в баре на улице можно было часто. По словам одного из бывших менеджеров, ранним летом обслуживающий персонал обнаружил в офисе женское нижнее белье. Затем, по словам трех бывших менеджеров, начали распространяться откровенные фотографии с мобильного телефона руководителя и сотрудника, занимающихся сексуальной деятельностью в офисе в нерабочее время. Рихтер и Гризель были уведомлены, по словам двух из этих бывших менеджеров, и это привело к увольнению обоих людей. (Ответ HelloFresh: это неверно.)
Когда дневной руководитель, Карим Сент-Луис, попытался уволить сотрудника за дисциплинарные нарушения, сотрудник пригрозил повредить автомобиль Сент-Луиса. Обеспокоенный своей безопасностью, Сент-Луис позвонил в службу 911. В течение следующих нескольких месяцев у других менеджеров были перерезаны шины, за ними следили до дома, и они получали сообщения с угрозами, в которых говорилось: «Мы знаем, где вы живете». В июле один обратился в местную полицию. «После уведомления высшего руководства они ничего не сделали, чтобы помочь или изменить ситуацию», - отмечается в отчете. Той весной и летом полицию вызывали шесть раз в ответ на сообщения о преследованиях, спорах и нападениях. (Примерно в то же время компания-участник Blue Apron столкнулась с аналогичными инцидентами на своем складе в Ричмонде, Калифорния, как сообщает BuzzFeed в 2016 году.)
Условия продолжали ухудшаться. Согласно отчету инспектора здравоохранения Linden, после того, как две ванные комнаты склада подверглись вандализму, руководство заперло двери на висячий замок, а персоналу склада было приказано использовать под открытым небом Porta-Pottys. Это, наряду с сообщением о клопах в офисной зоне, привело к жалобе в местный отдел здравоохранения, которая направила инспектора в учреждение. В августе представитель департамента здравоохранения встретился с Френзелем и Гризелем и приказал им исправить ситуацию с туалетом.
Ничего из этого Рихтер и Гризель не поделились со своими инвесторами - несмотря на то, что они были в процессе привлечения еще одного раунда венчурного капитала по своей самой большой оценке. Суть их предложения: амбициозные планы компании по захвату рынка США.
Один из клиентов из Нидерландов написал на Medium пост с ненормативной лексикой, в котором осудил гипер-агрессивную тактику стартапа, сравнив его с некой комбинацией бывшего парня сталкера, религиозного прозелитиста и мафиози.«Они звучали необычайно уверенно» в отношении состояния операций в США, - говорит Джеймс Андерсон, управляющий фондом Шотландского ипотечного инвестиционного фонда в Бэйли Гиффорд, который услышал предложение и в конечном итоге возглавил раунд финансирования в сентябре 2015 года. «Я никогда не находил в Доминике ничего, кроме открытого и честного, готового признать, когда возникнут проблемы».
Рихтер говорит, что если бы Бэйли Гиффорд - или другие инвесторы - хотели узнать о крахах складских помещений, они должны были спросить о них. «С точки зрения реакции мы всегда как бы на 100% прозрачны», - говорит он. «Если кто-то хочет глубоко погрузиться в какую-либо часть компании, мы были очень прозрачны с этим».
Но инвесторы Бэйли Гиффорд и не думали спрашивать. (Представитель партнера Insight, а ныне председатель HelloFresh Либерман сказал, что ему ничего не было известно об этих инцидентах, пока с ним не связались Inc. )
В сентябре, через два месяца после неоднократных жалоб департамента здравоохранения и отчетов полиции Linden, HelloFresh успешно завершил раунд на 85 миллионов долларов, возглавляемый Бэйли Гиффорд, который оценил HelloFresh в 2,9 миллиарда долларов, что более чем в четыре раза превышает его оценку всего семь месяцев назад.
Месяц спустя правление HelloFresh сделало еще один шаг, утвердив план выкупа акций у Рихтера, Гризеля и других первых сотрудников в рамках сделки, которая в совокупности принесла двум основателям более 10 миллионов долларов. Основатели, которые вместе владеют более чем шестью миллионами акций и имеют почти восемь миллионов опционов колл, уже приступили к следующему этапу своего плана: IPO.
«Тонкие завитки зеленых овощей слишком хороши, чтобы их можно было есть».
- Из 'Карамелизированный ризотто с луком-шалотом и лентами из цуккини', рецепт HelloFresh WK 11 NJ-8
Если вы живете в большом городе, Скорее всего, в какой-то момент вас преследовали, загоняли в угол или преследовали на улице то, что один из бывших голландских клиентов HelloFresh назвал foodjehovas (перевод: еда Иеговы). Если вы считаете, что компания агрессивно подписывает вас, подождите, пока вы не услышите рассказы клиентов о попытках уволиться. В январе 2016 года клиент из Нидерландов, который пытался и не смог заставить HelloFresh прекратить с ним общаться после отмены службы, написал подписку на Medium с нецензурной лексикой, выступая против гиперагрессивной тактики стартапа, сравнивая HelloFresh с некоторой комбинацией сталкеров. бывший парень, религиозный прозелитизер и мафиози. «Да пошли вы, HelloFresh», - начался пост, который стал вирусным. «Вы толкаете нас, не уважаете наши границы и забираете наши деньги на обед».
Линус Тек Типс женат?
HelloFresh в своей напористой манере пытался решить фундаментальную проблему в сфере продуктовых наборов: люди уходят. Почему? Возможно, новизна стирается, или есть вина из-за всей расточительной упаковки, или просто потому, что они слишком ленивы, чтобы готовить изысканные блюда каждую ночь. Какими бы ни были причины, оказывается, что большинство клиентов отказываются от подписки HelloFresh, получив всего несколько коробок. Идея о том, что эти подписки принесут достаточно денег, чтобы покрыть значительные маркетинговые расходы, была финансовым моделированием за действительное. «Это потребовало решимости», - говорит Элли Уиллер из Greycroft.
Но теперь, когда HelloFresh и Blue Apron переживают свои шестые дни рождения, они знают, каков на самом деле показатель отказа от курения (также известный как уровень оттока). Хотя ни одна из компаний не раскрывает цифры, третьи стороны, включая Дэна Маккарти, доцента по маркетингу Эмори, и Second Measure, исследовательскую фирму, которая анализирует пулы данных кредитных карт, изучили данные компаний. Их выводы, которые во многом совпадают, рисуют мрачную картину: почти половина подписчиков обеих услуг отказываются от услуг в течение месяца. Только 20 процентов остаются в сети на срок до шести месяцев. К концу года компаниям, производящим наборы для питания, повезет, если они сохранят 15 процентов своей первоначальной базы подписчиков, а с этого момента их число будет сокращаться. Более того, HelloFresh отстает от Blue Apron и других конкурентов по удержанию, часто на несколько процентных пунктов. Ценность подписчика, вероятно, будет намного ниже, чем кто-либо думал.
Рихтер говорит, что этот анализ ошибочен на нескольких уровнях, но не раскрывает цифры удержания или уровень оттока. «Удержание - одна из самых сильных сторон нашей бизнес-модели. Мы всегда были очень и очень довольны показателем удержания », - говорит он. Когда Inc. попросили связаться с самыми давними клиентами HelloFresh, лучшее, что могла предложить компания, - это женщина, которая была показана в телевизионной рекламе компании, и еще одна, которая работала с сервисом в течение пяти месяцев.
Критики опасаются, что такой высокий уровень оттока может оказаться фатальным. «В какой-то момент они пройдут через миллионы людей, которые попробовали сервисы, которые отказались от них, и с чем они останутся?» говорит Нихил Басу Триведи, партнер Shasta Ventures, который рассматривал возможность инвестирования в Plated, Green Chef и Sun Basket, но в конечном итоге отказался. «Есть несколько способов, которыми этот бизнес может быть прибыльным, но, в конце концов, это компромисс между ростом и прибыльностью, верно? Вы не можете заставить математику работать для обоих ».
«Без маркетинга бизнес мертв», - говорит Юджин Ау из Oakchun Advisors, имея в виду постоянную необходимость пополнять ряды уходящих клиентов новыми подписчиками. В 2016 году Ау наняли для анализа бизнеса продуктовых наборов для конгломерата, заинтересованного в потенциальных приобретениях. В конце концов Аух сказал своему клиенту держаться подальше от индустрии. По его словам, рост доходов обходится «невероятно дорого».
В 2015 году HelloFresh отложила свои планы IPO менее чем через месяц после их объявления. Согласно сообщениям прессы того времени, инвесторы не могли переживать темпов выгорания компании, учитывая ее отдаленные перспективы получения прибыли. «Абсолютно никто из тех, с кем я разговаривал, не испытывал аппетита к этой сделке», - сказал Нил Кэмплинг, технологический аналитик Aviate Global. Financial Times после того, как IPO HelloFresh было внезапно отложено 9 ноября (Рихтер оспаривает эту характеристику, говоря, что у HelloFresh было много заинтересованных инвесторов, но он хотел подождать, пока общий климат на технологическом рынке не улучшится).
В последние несколько лет компания модернизировала свою деятельность. Наконец, Рихтер начал нанимать руководителей с опытом, таких как Тобиас Хартманн, его новый генеральный директор в США, который ранее руководил eBay Enterprise и Innotrac. На складе в Нью-Джерси - теперь в Ньюарке - заработная плата повысилась до 13 долларов в час. А маржа компании (без учета маркетинга) увеличилась с 17 до 23 процентов. 1 ноября 2017 года HelloFresh провела успешное IPO на Франкфуртской фондовой бирже, собрав более 330 миллионов долларов при оценке в 1,9 миллиарда долларов. С тех пор акции увеличились, а продажи продолжали расти.
Тем не менее, HelloFresh может многое сделать, чтобы улучшить климат в своем офисе в Нью-Джерси. Двое бывших сотрудников, охранник ночной смены и смотритель, заявили, что они были свидетелями употребления тяжелых наркотиков, в том числе героина и крэка, в конце 2016 года. «В раздевалке можно было увидеть, как люди накаляются», - говорят сотрудники службы безопасности. сторожить. «Это была вечеринка». В январе 2018 года полиция была вызвана на склад в Ньюарке после того, как сотрудник загрузил в соцсети фотографию, на которой он держит Beretta 40-го калибра с надписью «Я высуну ниггера на работу, LOL». Полиция нашла пистолет в его шкафчике HelloFresh.
Между тем, несмотря на то, что HelloFresh добилась больших успехов в повышении удовлетворенности клиентов - добавлены настраиваемые меню, варианты дня доставки, планы вегетарианского питания - общие показатели удержания не изменились, признают Гризель и Рихтер. Люди могут быть счастливее, но они так же часто бросают.
Инвесторы компании утверждают, что финансовые показатели HelloFresh улучшатся по мере развития категории. Ранее в этом году из-за проблем с выполнением заказов и других проблем Blue Apron сократила свои маркетинговые расходы на 35 процентов, поскольку продажи упали на 20 процентов, оставив дверь открытой для HelloFresh. Чтобы обойти нынешнего лидера, HelloFresh по-прежнему активно тратит средства на маркетинг в США. Тем временем отрасль консолидируется: в 2017 году сеть супермаркетов Albertsons приобрела Plated. В марте HelloFresh купила Green Chef, компанию по производству наборов для еды из Денвера, специализирующуюся на экологически чистых продуктах питания. В мае гигант супермаркетов Kroger объявил, что планирует купить Home Chef, еще одну компанию по производству наборов для еды.
HelloFresh также начинает выводить свой бизнес за рамки подписок. В наши дни по офису летает много новых кодовых имен - «Джинджер», «Икра», «Счастливый час». В мае компания начала тестировать продажу наборов еды почти в 600 американских супермаркетах Stop & Shops и Giant Food. Он также экспериментирует с автоматами по продаже готовой еды в Европе.
И HelloFresh осуществил мечты Samwer по крайней мере в двух отношениях: теперь это компания №1 в своей категории во всех странах, где она работает. А HelloFresh оценивается почти в два раза больше, чем годовой доход - более чем в два раза больше, чем у Blue Apron или Home Chef, и примерно в шесть раз больше, чем у Green Chef, компании, которую она приобрела.
К концу 2017 года доля Rocket в компании составляла почти 980 миллионов долларов, что было прибылью от ее общих инвестиций. (В апреле компания продала эту долю на 184 миллиона долларов.) На момент IPO HelloFresh собственные акции соучредителей имеют текущую стоимость более 195 миллионов долларов, исходя из цены акций HelloFresh на момент публикации. Тридцать восемь нынешних и бывших членов менеджмента, соучредителей и других держателей вместе владеют опционами на сумму более 58 миллионов долларов. Тем временем доля Бэйли Гиффорд снизилась на 23 процента. И, конечно же, сам HelloFresh еще не принес прибыли.
Вернувшись в берлинское кафе, Пока мы с Рихтером доедаем салаты, я спрашиваю его, как компания планирует стать прибыльной к концу года - это он обещал публичным рынкам.
Он смотрит мне в глаза, и его голос звучит резко. «У нас большой опыт работы со стартовыми рынками, а затем, в основном, с их выводом на прибыльность с течением времени», - говорит он. Компания никогда не сообщала публично о каких-либо прибыльных операциях ни на глобальном, ни на отдельных рынках.
«Сейчас мы работаем более чем на 10 рынках, и некоторые из них уже являются прибыльными», - говорит он, но не уточняет, какие именно. «По сути, в течение года почти все рынки станут прибыльными. Следовательно, мы также будем прибыльными ». Пока он говорит, он не отрывает моих глаз, пока я не моргаю и не отвожу взгляд. Но он не уточняет.
У Рихтера есть туннельное видение спортсмена, который, как и его изначальный благодетель, готов согласиться только с одним результатом: победой. Его первые инвесторы сомневались, что у HelloFresh есть будущее, поэтому Рихтер нашел новые, а затем получил оригинал, чтобы вложить еще миллионы долларов. Теперь Рихтер, сидя с репортером за обедом, излагает правду о своей компании так, как он ее видит, независимо от того, как работает грубая математика. Пока он был предпринимателем, мир подчинился его воле, и он сделает все, что в его силах, чтобы он продолжал это делать.
Ровно в 2 часа он извиняется. «У меня другая встреча», - говорит он. Через несколько минут, вернувшись в офис, я прохожу мимо и замечаю, что он наверху сидит один в своем стеклянном ящике и внимательно печатает на своем ноутбуке.
Испытания фабрики клонов
Если кому и удалось выяснить, как использовать формулу для электронной коммерции, так это братьям Самвер - Оливеру, Марку и Александру. Как записано Inc. в июне 2012 г. , базирующееся в Германии трио создало Rocket Internet, скопировавшее десятки зарубежных стартапов, от Amazon до Uber. Сегодня империя, оцениваемая в 4 миллиарда долларов, представляет собой портфель из более чем 100 компаний на шести континентах, но с момента запуска HelloFresh в 2011 году это было нелегкое путешествие. - Джемайма МакЭвой
2012: Подражатель получает подражание
В портфеле из примерно 30 успешных стартапов стратегия подражания Rocket на развивающихся рынках приносит свои плоды. Rocket разрабатывает HelloFresh, начатую в конце 2011 года, и инвестирует в африканский онлайн-рынок Jumia. Он также аккумулирует более 1 миллиарда долларов от J.P.Morgan и шведской инвестиционной компании Kinnevik. Двое из четырех управляющих директоров Rocket, которые ушли в прошлый год, основали конкурента Rocket под названием Project A.
Брэнди Максиэлл, год рождения
2013: Выживают только сильные
В портфеле Rocket 75 компаний в более чем 50 странах - от одежды до прачечной и грузовых перевозок - с прогнозом совокупной выручки в 3 миллиарда долларов и от 200 до 250 компаний к 2018 году. Rocket также начинает закрывать свои более слабые предприятия на ранней стадии. Интернет-магазин мебели Home24, позиционирующий себя как революционер Ikea, увольняет всех своих сотрудников в Юго-Восточной Азии.
2014: Шаткое IPO
Компания привлекает 2,1 миллиарда долларов в ходе IPO, обращаясь к инвесторам, которые хотят попасть в Латинскую Америку, Африку, Индию и Юго-Восточную Азию. Но в течение нескольких минут после публичного размещения акции Rocket упали на 14%, и они продолжают падать на фоне опасений по поводу убытков и практики Rocket переоценки инвестиций. Rocket объявляет о планах удвоить свой продовольственный и продуктовый бизнес.
2016: Выход из моды
Выручка Rocket упала на 60 процентов - со 139 миллионов долларов до 55 миллионов долларов. Одна из крупнейших портфельных компаний Global Fashion Group - интернет-магазин модных сайтов - терпит огромные убытки, и ее стоимость резко падает. Акционеры теряют уверенность в стратегии Rocket, поскольку ее портфельные компании продолжают разваливаться, но компания сохраняет свое стремление сделать три своих стартапа прибыльными к концу 2017 года.
2017: Назад на Землю
Несколько компаний из портфеля Rocket закрылись, и ее наиболее успешные компании все еще несут убытки. Кинневик, давний инвестор Rocket, продает свою долю, и акции и доходы Rocket падают. HelloFresh и Delivery Hero становятся публичными, но оба по-прежнему убыточны. Rocket подтверждает свое намерение «инвестировать в бизнес-модели с меньшим риском» и выйти на уровень безубыточности.
2018: В погоне за следующим блестящим объектом
Портфель Rocket вдвое меньше, чем планировалось на 2018 год, и компания по-прежнему работает в убыток. Теперь, по словам Rocket, он перенаправляет свой военный фонд в 3 миллиарда долларов в финтех и искусственный интеллект.
