Мудрый совет по продвижению по служебной лестнице гласит, что если вы хотите соревноваться и даже побеждать лучших собак, вы должны серьезно заниматься лицом к лицу. Теория гласит, что сделайте себя таким заметным, и вы убедитесь в нормальности и важности своего якобы трудолюбивого присутствия. Но насколько «лишнего» типичный рабочий остается на часах, чтобы его заметили?
Недавний исследование Maxis Global Benefits Network Исследование баланса между работой и личной жизнью обнаружило, что в среднем американские рабочие затрачивают 23 дополнительных часа каждый месяц, чтобы просто быть на виду, при этом 74% работают в офисе с культурой рабочего времени. Это близко к Объединенным Арабским Эмиратам, где работники уделяют больше всего внимания - 24 часа в месяц. Для сравнения, южноафриканские сотрудники работают меньше всего - 14 часов в месяц.
чистая стоимость Натали Моралес
Это достаточно раздражает, но вот загвоздка для бизнес-лидеров: работники, которые уделяют это дополнительное время на заметку, не обязательно будут давать вам больше в часах. Да, они могут быть в офисе за своими столами, но они похожи на другие исследования , исследование показало, что люди, которые работают дольше, не более продуктивны. По сути, вы в конечном итоге платите им, чтобы они соревновались за ваше внимание.
Теперь кое-что из этого может относиться к Закон Паркинсона , который, по сути, говорит о том, что вы расширите свою работу, чтобы заполнить то время, которое у вас есть. Если люди считают, что самое короткое время, которое можно увидеть в офисе, - это, например, девять часов вместо восьми, они могут подсознательно распределить свои задачи в соответствии с новым стандартом. То есть, это может быть не обязательно полностью преднамеренный выбор сотрудников, чтобы обмануть своих работодателей в отношении 23-часовой оплаты труда, а, скорее, результат неявной предвзятости.
Джонни Варстрём, генеральный директор и соучредитель компании по интерактивным презентациям Ментиметр , признает, что проблема связана с культурой, культивируемой в самом офисе.
«Если существует культура опоздания и сверхурочной работы, - говорит Варстрём, - работники делают вывод, что это ожидание, и тратят дополнительные часы, чтобы доказать свою приверженность и преданность своему работодателю».
Матиас Миккельсен, генеральный директор и основатель объем памяти (создатель приложения для учета рабочего времени Своевременный ) , выражается более прямо:
«Я искренне верю, что главный фактор - плохое руководство. Ни один сотрудник не просыпается однажды с внезапным желанием сесть перед компьютером и притвориться, что работает, но это происходит потому, что менеджеры поощряют это. Только невероятно токсичная культура допускает такое поведение, и неадекватное руководство полностью отвечает за это. Проблема в том, что многие компании напрямую поощряют презентизм, раздача вознаграждений и продвижения по службе, а также хвалят тех, кто, как «видно», выкладывается полностью ».
Варстрём говорит, что если бы мы могли избавиться от давления, заставляющего нас работать сверхурочно, сотрудники, вероятно, больше сосредоточились бы на эффективности, чтобы они могли уйти вовремя, что повысило бы производительность. Баланс между работой и личной жизнью также был бы лучше - Варстрём считает, что нынешний акцент на презентеизм подрывает рост бизнеса, поощряя дорогостоящее выгорание, что еще больше разрушает культуру, вовлеченность и лояльность. А Миккельсен, обеспокоенный тем, что люди `` крутят колесо '' вместо того, чтобы вносить вклад в прогресс человечества и общества, говорит, что если бы рабочие были счастливее из-за лучшего баланса между работой и личной жизнью, это улучшение благосостояния, естественно, оказало бы положительное влияние. по мотивации и продуктивности.
«Выгорание - это невероятно дорогое удовольствие как для работника, так и для работодателя, равно как и нарушенная корпоративная культура», - утверждает Миккельсен. «Для рабочих вызывает разочарование то, что они посвящают определенное количество часов в неделю по своему контракту, а затем от них постоянно ждут, что они будут работать против расплывчатого и невидимого вторичного набора. Уважение идет в обе стороны, и работодатели должны понимать, насколько эта практика нечестна и как она влияет на уровень доверия, которое в результате может развиться между ними и их сотрудниками ».
Варстрём говорит, что подавать пример - лучший способ бороться с переутомлением. Например, он не отправляет электронные письма поздно вечером, чтобы сотрудники не думали, что он ожидает от них того же. Но в более широком масштабе лидеры должны быть более громкими и распространять миф о том, что дополнительные часы равносильны дополнительной работе для сна. Он призывает лидеров проводить политику, которая дает работникам возможность делать здоровый и честный выбор в отношении того, как они выполняют задачи.
Миккельсен согласен с тем, что изменения должны происходить сверху и что просвещение в области мифа необходимо. Он рекомендует книгу Кэла Ньюпорта Глубокая работа , который подчеркивает, что лучше не отвлекаться, чем увеличивать количество часов в офисе для повышения производительности.
«Самая большая ложь в бизнесе, - говорит Миккельсен, - это то, что кто-то работает только потому, что сидит за своим столом перед своим компьютером. Позвольте работникам работать так и в том месте, которое им лучше всего подходит, а затем вознаграждайте их за достигнутые результаты, а не за количество часов, которые они потратили ».
у пэйтон мэннинг есть дети
«Возьмите на себя подлинную ответственность за культуру своего бизнеса», - заключает Варстрём. «Не проводите семинары по тимбилдингу только для того, чтобы поставить галочку в поле. Оценивайте инициативы по изменениям и рассказывайте своим сотрудникам об их опыте. Устраните симптомы презентизма и поощряйте своих сотрудников уходить вовремя. Не вознаграждайте сверхурочные ради этого, а четко сообщайте и демонстрируйте своей команде, что их благополучие имеет значение ».
