Многие работодатели не стали бы просить сотрудников дать советы по украшению при переезде на более просторное рабочее место. В конце концов, офис есть офис. Но когда переехала компания WorkRamp, занимающаяся разработкой программного обеспечения для адаптации и обучения сотрудников, они обратились за помощью к каждому сотруднику, вместо того, чтобы попросить руководство сделать все возможное.
Это был лучший опыт сотрудников расширение прав и возможностей .
«Мы вовлекали каждого сотрудника в процесс разговора и поиска», - сказал основатель и генеральный директор WorkRamp Тед Блоссер. «К тому времени, когда мы нашли новое место в новом городе, казалось, что каждый внес свой вклад в то, чтобы оно было лучшим для всей команды. Когда мы переехали, офис сразу же стал ощущаться как новое сообщество, а не просто новое место ».
Подобные решения - прекрасная возможность позволить сотрудникам вносить больший вклад в компанию и формировать то, что им действительно нужно. Вот еще четыре ситуации, требующие участия сотрудников:
1. Когда вам нужна поддержка сотрудников.
Большие перемены в компании пугают сотрудников, особенно если они остаются в неведении. Когда руководство делает все призывы, они могут столкнуться с сопротивлением со стороны остального персонала.
В качестве регионального менеджера Insperity, компании по разработке кадровых решений, Сара Гримстед работала с клиентами, которые столкнулись с сокращением бюджета. Чтобы заставить сотрудников поддержать их усилия, она побуждала сотрудников предлагать идеи, которые в конечном итоге привели к решениям, с которыми все согласились.
«Поскольку мы принимали активное участие в решении проблемы, мы также имели значительную заинтересованность в решении», - сказал Гримстед. «В этом случае было гораздо лучше обратиться за помощью к персоналу в поиске решения, чем диктовать, что им нужно делать».
Вовлекайте сотрудников в планирование и выработку стратегии, чтобы они были заинтересованы в организационных изменениях, чтобы они с большей вероятностью продолжили и оставались приверженными.
с кем встречается лиана в
2. Когда страдает производительность.
В Denver Peak Academy, программе обучения служащих местных органов власти, первоначально процесс найма занимал 85 дней. Очевидно, когда роль оставалась открытой, это сказывалось на общей производительности команды.
Брайан Элмс, директор, увидел большое единство, когда его команда собралась вместе, чтобы определить пути улучшения процесса найма.
«Каждый сотрудник отдела кадров был вовлечен, и они успешно сократили наш процесс заполнения должности до 50 дней», - сказал он. «Они продолжают подталкивать свои команды к поиску дополнительных способов улучшить процесс, общаясь с менеджерами по найму об их цели в 45 дней. Один из сотрудников еженедельно использует технику «подталкивания», чтобы напоминать менеджеру по найму, сколько времени занимает процесс ».
сколько лет странно
Чтобы вернуть команду к максимальной производительности, поощряйте сотрудников нести ответственность друг перед другом за поиск решений и принятие мер. Они часто могут мотивировать друг друга, чтобы вернуть вещи в нужное русло.
3. Когда нужно вдохновлять на инновации.
Рита Сантелли, генеральный директор консалтинговой фирмы SAVVY, столкнулась с трудностями, когда руководила маркетингом и коммуникациями в некоммерческой организации. Компания была крупнейшим издателем книг в своем регионе, но продажи падали три года подряд. Вместо того, чтобы просто решить проблему в одиночку, Сантелли попросила свою команду о помощи.
«Инновации - это область, в которой лидерство сотрудников имеет решающее значение для успеха», - сказала она. «Моя команда изучила данные, обсудила тенденции, продумала идеи, а затем коллективно приняла решения. Попросив команду возглавить процесс принятия решений, это вдохновило их на то, чтобы они стали владеть результатами ».
Привлекайте сотрудников к инновациям и заставляйте их чувствовать себя героями. Когда они видят влияние, которое они оказывают на общую картину, они становятся более ориентированными на результат, что в конечном итоге улучшает впечатления сотрудников.
4. Когда дело касается удовлетворенности сотрудников.
Кто лучше понимает удовлетворенность сотрудников, чем сами сотрудники? Лидеры, которые пытаются сказать сотрудникам, что им нужно для счастья, проявляют самонадеянность.
С другой стороны, когда сотрудники рассказывают о том, что нужно для повышения удовлетворенности, рабочее место становится для них лучше.
Соучредитель Robo, компании по производству 3D-принтеров, Брейдон Морено, сказал, что он живет по простому правилу: «Рабочие решения, которые следует оставить на усмотрение сотрудников, - это те, которые основаны на удовлетворенности сотрудников на рабочем месте».
«Вы хотите убедиться, что ваша команда счастлива», - сказал он. «И в большинстве случаев у них есть лучшие идеи для создания счастливого места, где можно приходить и работать изо дня в день».
Позвольте сотрудникам выйти из своей зоны комфорта и добровольно участвовать в новых проектах, которыми они увлечены. Когда они преследуют что-то значимое для них, они формируют у сотрудников опыт, который делает их счастливыми.
