Одна из реалий сегодняшнего организационного мира заключается в том, что авторитет как инструмент навязывания решений уступил место более тонкому влиянию переговоров как основного метода работы для достижения цели. Простая реальность состоит в том, что из-за природы сложных или неуклюжих организаций решения не могут приниматься по распоряжению. Мандаты неэффективны в сложной среде с конкурирующими интересами и приоритетами. То же самое можно сказать и о более мелких предприятиях с большим предпринимательством. Лидеры, которые ценят плавность инновационного процесса, также понимают, что переговоры необходимы им для достижения своих целей и реализации своего потенциала. И в неуклюжих организациях, и в их гибких коллегах лидеры должны учитывать, когда - а когда не следует - вести переговоры.
Составители повестки дня должны учитывать следующие рекомендации при принятии решения о переговорах. Бывают ситуации, когда решение вступить в переговоры не составляет труда:
1. Когда вопросы имеют решающее значение. Иногда возникает проблема, которая настолько важна для лидера, что он или она «сделает все», чтобы ее решить. Это «все» достигается путем переговоров, когда можно пойти на некоторые компромиссы для достижения желаемого результата.
два. Когда все будет по-своему, возможно, это будет иметь негативные последствия. У лидеров есть преимущество, потому что они могут принимать управленческое решение без необходимости проталкивать решение через обременительный процесс, основанный на консенсусе. При этом часто сожалеют о поспешном решении. Это исполнительное решение может иметь непредвиденные последствия, которые создадут больше проблем, чем было задумано первоначальным решением.
3. Когда есть длительные отношения. В долгосрочных отношениях большинство решений является результатом переговоров. Если решения не принимаются путем прямых переговоров, то они должны приниматься сознательно и с учетом интересов другой стороны. В отношениях, основанных на доверии и приверженности, было бы глупо подрывать отношения с другой стороной ради небольшой предполагаемой выгоды. Переговоры обеспечивают критическую смазку, которая поддерживает развитие отношений.
Четыре. Когда есть шанс, лидер может ошибаться. Даже если лидер может действовать в одиночку, переговоры дают ему возможность проверить силу идей или позиции и возможность внести изменения (вдали от глаз потенциальных критиков).
Какими бы прекрасными ни были переговоры, иногда нет переговоры могут быть столь же стратегическими и выгодными, как и переговоры. Существуют определенные ситуации, когда исполнитель повестки дня может отказаться от переговоров:
5. Когда цейтнот . Переговоры требуют времени. Если необходимо принять решение и нет времени объединить стороны, которых затронет это решение, иногда лидеру необходимо сделать глубокий вдох и принять это решение. Если решение не является приемлемым для всех, некоторые переговоры могут состояться постфактум для улучшения ситуации. Тем не менее, обязанность лидера принимать решение - даже непопулярное - должна быть признана.
6. Когда нет точек соприкосновения. Если заинтересованные стороны не имеют совпадающих интересов, лидер может справедливо спросить, какова цель переговоров. Это может даже не понадобиться. Переговоры также могут не потребоваться, если другая сторона всемогуща. Хотя участие в этом может принести пользу вам и вашим коллегам, переговоры могут быть невозможны, если они обладают абсолютной властью. В этом случае им не нужно будет вести с вами переговоры - они могут сами решить проблему и получить от этого все преимущества.
7. Когда ставки низкие. Иногда лидеры могут решить «уступить» требованиям другой стороны, когда им не обязательно так или иначе важен результат. Позволяя другой стороне иметь то, что она хочет, лидер сигнализирует о том, что он или она интересуются не только здоровьем текущих отношений, но и благополучием этих отношений. На первый взгляд может показаться, что лидер капитулирует, но на самом деле он прокладывает дорогу в будущее. Предупреждение: то, что лидер считает разовым жестом доброй воли, другая сторона может рассматривать как создание прецедента.
сколько лет лейси кей бут
8. Когда лидер хочет изолировать другую сторону. Когда лидер ведет переговоры, он или она показывает, что у другой стороны есть что-то, чего они хотят или в чем нуждаются. Тем не менее, иногда акт признания и привлечения другой стороны к столу может дать им статус и, как следствие, возможность саботировать усилия лидера в будущем. Как отмечалось выше, отказ от переговоров - это стратегическое решение, и игнорирование кого-либо может быть более эффективным, чем крикнуть ему.
Есть определенные ситуации, когда лидер может отказаться от переговоров. Тем не менее, если лидер обеспокоен рассматриваемым вопросом, заинтересован в налаживании позитивных долгосрочных отношений, а альтернативы отказу от переговоров слишком дороги, то лидеру лучше вести переговоры. Помните, что переговоры работают лучше всего, если обе стороны признают, что другой стороне есть что предложить, что в совокупности поможет им в достижении их целей.
