«Предприниматели могут разрабатывать и прививать культуры с теми же намерениями, что и стратегии», - говорит Бен Хоровиц, соучредитель и генеральный партнер венчурной компании из Кремниевой долины Andreessen Horowitz. В своей новой книге То, что вы делаете, и есть кто вы: как создать свою бизнес-культуру Горовиц анализирует четыре удивительных примера лидеров, чьи неожиданные решения и поведение сильно изменили их мир. Его примеры - Туссен Лувертюр на Гаити, который возглавил единственное успешное восстание рабов; самураи, создатели строгого кодекса, определявшего японское общество на протяжении 700 лет; Чингисхан, завоевавший больше земель, чем кто-либо другой в истории; и Шака Сенгор, который, находясь в тюрьме, основал банду, значительно повлиявшую на культуру учреждения.
Что ты делаешь объясняет, как основатели могут применить свои уроки в растущих компаниях. Inc. поговорил с Горовицем о создании культуры, которую вы действительно хотите.
Inc. : Все ваши центральные тематические исследования касаются воинов или, по крайней мере, людей, живущих с постоянной угрозой насильственной смерти. Можно ли выковать культуру вне такого тигля?
Горовиц: Большая часть насилия в книге исходит из рассказов, в которых проясняются вещи, которые относительно тонкие. То есть: как поведение лидера вызывает - с течением времени и систематически - поведение всей организации? Если вы посмотрите на Сунь Цзы [китайский военный командир, также упомянутый в книге], люди не обращали внимания во время его учений, и, как следствие, он отрезал им головы. Это супер жестко. Но суть заключалась в том, чтобы дать всем понять, что если мы не будем практиковать правильно, гораздо больше людей умрет в полевых условиях. Есть проясняющий наглядный урок. У людей есть другие методы для продвижения культуры, как, например, Майкл Овиц из Creative Artists, говоря, что мы все будем носить костюмы, чтобы обозначить нашу культуру как культуру более высокого уровня профессионализма. Те явно более умеренные.
Книга исходит из того, что культура не неизменна. Но поскольку культура определяет компании, разве не меняют основополагающие принципы?
Бизнес меняется по мере роста, и ему может не хватать культурных элементов, в которых он нуждается. Допустим, вы компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения для предприятий. Вы можете начать с какой-то модели бесплатного распространения снизу вверх. В конце концов, чтобы заключать более крупные сделки с более крупными компаниями, вам понадобятся корпоративные продавцы. Это требует безотлагательности, конкурентоспособности и точности, которых раньше не было.
Хизер Унрух дата рождения
Лидеры много узнают о себе и своих компаниях во время ранних кризисов. Стоит ли вам подождать, чтобы определить свою культуру, пока вы не пройдете через ад и воду?
Вы не хотите начинать слишком поздно, потому что не хотите, чтобы ваша культура была случайной. Но я согласен с тем, что если вы начнете слишком рано, вы не узнаете, что делаете. И вам придется распутывать вещи, которые вы считали хорошей идеей, но потом обнаружите, что они не работают в организационном контексте. На днях я разговаривал с предпринимателем, у которого была корпоративная ценность доброты. Но люди использовали это в качестве оружия. Они превратили это в «Вы не можете давать мне обратную связь, потому что это недоброе». Вы получаете такие глупые вещи, и вам нужно что-то менять. Так что начните с малого и расширяйте по мере продвижения, а не пытайтесь определить каждое поведение с улицы.
Вы говорите, что «добродетели» - самурайский термин «поступки» - более важны, чем ценности. Предприниматели много говорят о ценностях. Они зря теряют время?
Дэвид Мьюир гей или натурал
Ценности - это стремление: кем мы хотим быть. Затем вы спрашиваете: как нам нужно вести себя, чтобы быть теми, кем мы хотим быть? Это сложнее. Вот почему так важно быть точным и вкладывать «почему» в свои ценности. У Uber была такая ценность: поступай правильно. Я не знаю, что за этим стояло. Но на первый взгляд это мало что говорит о том, как себя вести. Правильно ли оставаться верным тому, что вы обещали своим инвесторам? Или клиенту нужно сказать правду?
Самураи очень подробно рассказывали о том, что они подразумевали под вежливостью: это лучший способ выразить кому-то любовь и уважение. А потом вот все, что вам нужно сделать, например, как вы кланяетесь на чайной церемонии. Сравните это с тем, что кто-то говорит: «Наша ценность в том, что мы честны» или «Мы здесь друг для друга». «Это ничего не значит.
Мне нравится идея «шокирующих правил». Объясните, как они работают.
Здесь, в компании, мы хотели действительно уважать предпринимателя и предпринимательский процесс. В венчурном капитале это сложно, потому что люди приходят просить у вас денег. Итак, вы чувствуете себя большим человеком, потому что у вас есть деньги. И они маленькие люди, потому что они об этом просят. Я хотел это изменить. Поэтому мы установили такое правило, что за опоздание на встречу с предпринимателем взимается штраф в размере 10 долларов за минуту. Это круто. Но причина в том, что это шокирует. Вы говорите: «Я делал важный телефонный звонок по поводу другой сделки». Или «Мне пришлось в туалет. И теперь я плачу деньги? Почему я должен платить непомерный, нелепый штраф, чтобы работать здесь? » И мы им говорим: построить компанию невероятно сложно. Мы настолько уважаем, что не теряем ни минуты времени предпринимателя. Если у кого-то возникает вопрос о том, как им следует относиться к предпринимателям, это правило дает ответ на этот вопрос.
какой рост у Тилля Линдеманна
Многие люди сейчас оспаривают идею о том, что компании должны учитывать культуру при приеме на работу. Где вы на этом стоите?
Культура не неизменна. Так что идея о том, что я собираюсь нанимать только людей, обладающих той культурой, которая у меня есть, является странной. И в вашей культуре нет всего, что вам нужно. Вам захочется привнести что-то новое. Но перед тем, как нанять кого-то, вы должны четко уяснить, какие элементы существующей культуры вам необходимо принять. Мы даем людям наш культурный документ, который занимает шесть или семь страниц и охватывает пять достоинств. И мы говорим им, что если вы не подписаны на это, пожалуйста, не подписывайте письмо с предложением.
Вы говорите, что первый день нового сотрудника - самый важный. Как бы вы увеличили свои шансы произвести на этого человека благоприятное и точное впечатление?
Дело не в создании благоприятного и точного впечатления. Новые сотрудники выясняют, что нужно для успеха. В первый день пребывания Шаки Сенгора после карантина в тюрьме он увидел, как один из заключенных ударил парня ножом в горло. Тогда заключенный выбросил голень в мусор и пошел съесть бутерброд. Шака сразу понял: «Это то, что нужно здесь, чтобы выжить», и спросил себя: «Могу я это сделать?» Это происходит постоянно в контексте компании. Каждое поведение нового сотрудника в этот первый день будет понятно и обработано. Итак, в первую очередь, очень серьезно отнеситесь к адаптации и убедитесь, что они видят именно то поведение, которое вы хотите. Потому что это поведение, которое будет множиться.
Какой самый важный урок, который предприниматели должны извлечь из культуры?
Когда вы думаете об организации, которую вы возглавляете, через 20 или 30 лет никто не вспомнит, какие кварталы вы совершали или какие сделки совершали. Они будут помнить то влияние, которое вы оказали друг на друга и на людей, которых вы коснулись. Это ваша культура. Если вы собираетесь сделать что-то правильно, то так оно и есть.
