Общее управление качеством (TQM) относится к методам управления, используемым для повышения качества и производительности в бизнес-организациях. TQM - это комплексный подход к управлению, который работает горизонтально по всей организации, вовлекая все отделы и сотрудников, и распространяется назад и вперед, включая как поставщиков, так и клиентов / заказчиков.
TQM - лишь одно из многих сокращений, используемых для обозначения систем менеджмента качества, ориентированных на качество. Другие сокращения включают CQI (постоянное улучшение качества), SQC (статистический контроль качества), QFD (развертывание функции качества), QIDW (качество в повседневной работе), TQC (полный контроль качества) и т. Д. Как и многие другие системы, TQM обеспечивает основа для реализации эффективных инициатив в области качества и производительности, которые могут повысить прибыльность и конкурентоспособность организаций.
ПРОИСХОЖДЕНИЕ
TQM в форме статистического контроля качества был изобретен Уолтером А. Шухартом. Первоначально он был реализован в Western Electric Company в форме, разработанной Джозефом Джураном, который работал там с этим методом. TQM была широко продемонстрирована японской промышленностью благодаря вмешательству У. Эдвардса Деминга, который, как следствие, и благодаря своим миссионерским трудам в США и во всем мире, стал считаться «отцом» качества. контроль, круги качества и движение за качество в целом.
Уолтер Шухарт, тогда работавший в Bell Telephone Laboratories, впервые разработал статистическую контрольную диаграмму в 1923 году; он до сих пор носит его имя. Он опубликовал свой метод в 1931 году как Экономический контроль качества выпускаемой продукции . Впервые этот метод был внедрен на заводе «Боярышник» Western Electric Company в 1926 году. Джозеф Джуран был одним из людей, обученных этой технике. В 1928 году он написал брошюру под названием Статистические методы, применяемые к производственным задачам . Позже эта брошюра была включена в Справочник AT&T по статистическому контролю качества , все еще в печати. В 1951 году Джуран опубликовал свой очень влиятельный Справочник по контролю качества .
У. Эдвардс Деминг, получивший образование в области математики и статистики, отправился в Японию по указанию Государственного департамента США, чтобы помочь Японии в подготовке японской переписи населения 1951 года. Японцы уже знали о методах статистического контроля качества Шухарта. Они пригласили Деминга прочитать лекцию на эту тему. Серия лекций прошла в 1950 году под эгидой Японского союза ученых и инженеров (JUSE). Деминг разработал критический взгляд на методы производства в США во время войны, особенно на методы контроля качества. Руководство и инженеры контролировали процесс; Линейные рабочие играли небольшую роль. В своих лекциях по SQC Деминг продвигал свои собственные идеи наряду с техникой, а именно, гораздо большее вовлечение обычного рабочего в процесс качества и применение новых статистических инструментов. Он обнаружил, что японское руководство восприимчиво к его идеям. Япония начала процесс внедрения того, что стало известно как TQM. Они также пригласили Джозефа Джурана прочитать лекцию в 1954 году; Джурана тоже встретили с энтузиазмом.
Применение этого метода в Японии дало значительные и неоспоримые результаты, проявившиеся в резком повышении качества японской продукции и успехе Японии в экспорте. Это привело к распространению движения за качество по всему миру. В конце 1970-х и 1980-х годах производители США изо всех сил пытались внедрить методы обеспечения качества и производительности, которые могли бы восстановить их конкурентоспособность. Подход Деминга к контролю качества получил признание в Соединенных Штатах, и сам Деминг стал востребованным лектором и автором. Тотальный менеджмент качества, фраза, применяемая к инициативам в области качества, предложенным Демингом и другими гуру менеджмента, к концу 1980-х годов стала основным продуктом американского предпринимательства. Но в то время как движение за качество продолжало развиваться, не только начавшись, многие из конкретных акцентов Деминга, особенно те, которые связаны с принципами управления и отношениями с сотрудниками, не были приняты в понимании Деминга, а продолжали развиваться как изменяющиеся причуды, включая, например, движение расширять возможности «сотрудников» и делать «команды» центральным элементом всей деятельности.
ПРИНЦИПЫ TQM
Различные консультанты и научные школы подчеркивают различные аспекты TQM по мере его развития с течением времени. Эти аспекты могут быть техническими, операционными или социальными / управленческими.
Основными элементами TQM, изложенными Американским обществом контроля качества, являются: 1) политика, планирование и администрирование; 2) дизайн продукта и контроль изменений дизайна; 3) контроль закупаемого материала; 4) контроль качества продукции; 5) контакт с пользователем и работа на местах; 6) корректирующее действие; 7) подбор, обучение и мотивация сотрудников.
Истинный корень движения за качество, «изобретение», на котором оно действительно зиждется, - это статистический контроль качества. SQC сохраняется в TQM в четвертом элементе выше, «контроль качества продукции». Это также может быть отражено в третьем элементе, «контроль закупаемого материала», потому что SQC может быть наложено на поставщиков по контракту.
Вкратце, этот основной метод требует, чтобы стандарты качества сначала устанавливались путем установления измерений для конкретного объекта и, таким образом, определения того, что составляет качество. Измерения могут включать размеры, химический состав, отражательную способность и т. Д. - фактически любые измеримые характеристики объекта. Выполняются тестовые прогоны, чтобы установить отклонения от базового измерения (вверх или вниз), которые все еще приемлемы. Затем эту «полосу» приемлемых результатов записывают на одну или несколько диаграмм Шухарта. Затем контроль качества начинается во время самого производственного процесса. Непрерывно берутся пробы и сразу же измеряются, измерения записываются в диаграмму (а). Если измерения начинают выходить за пределы диапазона или показывают нежелательную тенденцию (вверх или вниз), процесс останавливается и добыча прекращается до тех пор, пока не будут найдены и исправлены причины расхождения. Таким образом, SQC, в отличие от TQM, основан на непрерывном отборе проб и измерениях в сравнении со стандартными и немедленными корректирующими действиями, если измерения отклоняются от допустимого диапазона.
TQM - это SQC плюс все остальные элементы. Деминг считал все элементы жизненно важными для достижения TQM. В своей книге 1982 г. Выйти из кризиса , он утверждал, что компаниям необходимо создать всеобъемлющую бизнес-среду, в которой упор делается на улучшение продуктов и услуг, а не на краткосрочные финансовые цели - общая стратегия японского бизнеса. Он утверждал, что, если руководство будет придерживаться такой философии, различные аспекты бизнеса - от обучения до улучшения системы и взаимоотношений между менеджером и работником - станут намного более здоровыми и, в конечном итоге, более прибыльными. Но в то время как Деминг с презрением относился к компаниям, которые основывали свои бизнес-решения на цифрах, которые подчеркивали количество важнее качества, он твердо верил, что хорошо продуманная система статистического контроля процессов может стать бесценным инструментом TQM. Деминг утверждал, что только с помощью статистики менеджеры могут точно узнать, в чем заключаются их проблемы, научиться их решать и оценить прогресс компании в достижении качества и других организационных целей.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ TQM РАБОТАЕТ
В современном контексте считается, что TQM требует совместного управления; постоянное совершенствование процесса; и использование команд. Под партисипативным менеджментом понимается непосредственное вовлечение всех членов компании в процесс управления, что снижает акцент на традиционных методах управления сверху вниз. Другими словами, менеджеры устанавливают политику и принимают ключевые решения только при участии и руководстве подчиненных, которые должны будут выполнять директивы и соблюдать их. Этот метод улучшает понимание операций высшим руководством и, что более важно, является важным мотиватором для работников, которые начинают чувствовать, что они контролируют процесс, в котором они участвуют, и владеют им.
Вторая характеристика - постоянное совершенствование процесса - влечет за собой признание небольших постепенных успехов в достижении цели обеспечения общего качества. Большие успехи достигаются за счет небольших, устойчивых улучшений в долгосрочной перспективе. Эта концепция требует от менеджеров долгосрочного подхода и готовности инвестировать в настоящее для получения выгод, которые проявятся в будущем. Следствием постоянного совершенствования является то, что работники и менеджеры со временем начинают ценить TQM и доверять ему.
Командная работа, третий необходимый компонент TQM, включает организацию межфункциональных команд внутри компании. Этот междисциплинарный командный подход помогает работникам обмениваться знаниями, выявлять проблемы и возможности, получать всестороннее понимание своей роли в общем процессе и согласовывать свои рабочие цели с целями организации. Современная «команда» когда-то была «кружком качества», типом подразделения, продвигаемым Демингом. Круги качества обсуждаются в другом месте этого тома.
Для достижения наилучших результатов TQM требует долгосрочного, кооперативного, спланированного, целостного подхода к бизнесу, который некоторые называют «долей рынка», а не подходом «рентабельности». Таким образом, компания стремится контролировать свой рынок, завоевывая и удерживая долю рынка за счет постоянного улучшения затрат и качества, и будет сокращать прибыль для достижения контроля. С другой стороны, подход, основанный на прибыльности, делает упор на краткосрочную прибыль акционеров - и чем она выше, тем лучше. Таким образом, TQM лучше соответствует японской корпоративной культуре, чем американской. В корпоративной среде США краткосрочная перспектива очень важна; ежеквартальные результаты внимательно отслеживаются и влияют на стоимость акций; по этой причине финансовые стимулы используются для достижения краткосрочных результатов и для вознаграждения менеджеров на всех уровнях. Таким образом, менеджеры обладают гораздо большими полномочиями, чем сотрудники, несмотря на попытки изменить корпоративную культуру. По этим причинам, возможно, TQM претерпел различные изменения в акцентах, так что разные его реализации иногда неузнаваемы как одно и то же. Фактически, движение за качество в США перешло к другим вещам: бережливой корпорации (основанной на своевременном поиске поставщиков), Шести сигмам (мера качества и соответствующие программы ее достижения) и другим методам.
ПРАКТИКА TQM
Как видно из всего вышесказанного, TQM, подчеркивая в своем названии «качество», на самом деле является философией менеджмента. Качество и цена занимают центральное место в этой философии, потому что они рассматриваются как эффективные методы привлечения внимания клиентов и поддержания лояльности потребителей. Таким образом, частью уравнения является несколько разборчивая публика. В среде, где имеет значение только цена, а потребители смиренно мириться с последовательным удалением услуг или функций, чтобы получать продукты как можно дешевле, эта стратегия будет менее успешной. Неудивительно, что в автомобильном секторе, где инвестиции велики, а неудача может стоить очень дорого, японцы добились больших успехов в своей доле рынка; но тенденции в других секторах - например, в розничной торговле, где рабочая сила налагается на клиентов с помощью уловок самообслуживания - ориентация на качество кажется менее очевидной.
По этим причинам малый бизнес, ищущий подход к бизнесу, идеальный для своей собственной среды, вполне может адаптировать TQM, если увидит, что его клиентура вознаградит такой подход. Этот метод может быть применен в сфере обслуживания и розничной торговли так же легко, как и в производстве, хотя измерение качества будет достигаться иначе. TQM действительно может быть хорошим способом для малого бизнеса, окруженного торговыми точками «Big Box», охватить именно тот небольшой сегмент потребителей, который, как и сам бизнес, ценит высокий уровень обслуживания и высокое качество поставляемой продукции. по самым доступным ценам.
сколько стоит Крис Хейс
БИБЛИОГРАФИЯ
Басу, Рон и Дж. Неван Райт. Качество за пределами шести сигм . Эльзевир, 2003.
Деминг, У. Эдвардс. Выйти из кризиса . Центр перспективных инженерных исследований Массачусетского технологического института, 1982 г.
Джуран, Джозеф М. Архитектор качества . Макгроу-Хилл, 2004.
«Жизнь и вклад Джозефа М. Джурана». Школа менеджмента Карлсона Миннесотского университета. Доступно по адресу http://part-timemba.csom.umn.edu/Page1275.aspx. Проверено 12 мая 2006 г.
Монтгомери, Дуглас К. Введение в статистический контроль качества . Джон Вили и сыновья, 2004.
«Учения». Институт У. Эдвардса Деминга. Доступна с http://www.deming.org/theman/teachings02.html . Проверено 12 мая 2005 г.
Янглесс, Джей. «Совершенное заблуждение о качестве». Качество в производстве . Январь 2000 г.
