Понятие «объем контроля», также известное как коэффициент управления, относится к количеству подчиненных, контролируемых непосредственно вышестоящим. Это особенно важная концепция для владельцев малого бизнеса, потому что у малого бизнеса часто возникают проблемы, когда основатель получает слишком широкий диапазон контроля. Диапазон контроля - это тема, изучаемая в школах менеджмента и широко используемая в крупных организациях, таких как военные, правительственные учреждения и образовательные учреждения. «Тем не менее, немногие предприниматели знают этот термин или готовы допустить какое-либо ограничение на количество людей, которых они непосредственно контролируют», - пояснил Марк Хендрикс в статье для Предприниматель журнал. Когда объем контроля владельца малого бизнеса становится слишком большим, это может ограничить рост его или ее компании. Даже лучшие менеджеры, как правило, теряют свою эффективность, когда они тратят все свое время на управление людьми и их проблемами и не могут сосредоточиться на долгосрочных планах и конкурентном позиционировании бизнеса в целом.
Концепция диапазона контроля была разработана в Соединенном Королевстве в 1922 году сэром Яном Гамильтоном. Он возник из предположения, что у менеджеров есть ограниченное количество времени, энергии и внимания, которые они могут посвятить своей работе. Изучая британских военачальников, Гамильтон обнаружил, что они не могут напрямую контролировать более трех-шести человек. С тех пор эти цифры были общепринятыми как «практическое правило» для контроля. Более десяти лет спустя А.В. Граикумас математически проиллюстрировал концепцию диапазона контроля. Его исследование показало, что количество взаимодействий между менеджерами и их подчиненными - и, следовательно, количество времени, затрачиваемого менеджерами на супервизию - геометрически возрастает по мере того, как расширяется диапазон контроля менеджеров.
сколько лет франциско лаховски
Важно отметить, что все менеджеры испытывают снижение эффективности, поскольку объем их контроля превышает оптимальный уровень. Другими словами, ограничения, вытекающие из объема контроля, являются недостатками не отдельных менеджеров, а, скорее, менеджеров в целом. Кроме того, важно понимать, что объем контроля относится только к прямым подчиненным, а не ко всей корпоративной иерархии. Несмотря на то, что генеральный директор может технически контролировать сотни сотрудников, его или ее контроль будет включать только руководителей отделов или функциональных менеджеров, которые подчиняются непосредственно генеральному директору. «При наличии достаточного количества уровней иерархии любой менеджер может контролировать любое количество людей, хотя и косвенно», - отметил Хендрикс. «Но когда дело доходит до прямых подчиненных, теория [степени контроля] предполагает, что предприниматели должны уважать врожденные ограничения менеджеров».
Предприниматели и владельцы малого бизнеса особенно подвержены чрезмерному расширению своего контроля. В конце концов, многие из этих людей начали бизнес с нуля и опасаются потерять контроль над его операциями. Таким образом, они предпочитают управлять множеством людей напрямую, а не делегировать задачи менеджерам среднего звена, чтобы продолжать участвовать в принятии ключевых решений по мере роста бизнеса. Но эта стратегия может иметь неприятные последствия, как объяснил Хендрикс: «Расширение контроля за пределами рекомендуемых пределов порождает плохой моральный дух, препятствует эффективному принятию решений и может привести к потере гибкости и гибкости, которые дают многим предпринимательским фирмам преимущество».
ОРГАНИЗАЦИЯ ДЛЯ ОПТИМИЗАЦИИ КОНТРОЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ
Установление оптимального диапазона контроля для менеджеров - одна из важнейших задач при структурировании организации. Поиск оптимального диапазона включает в себя баланс между относительными преимуществами и недостатками сохранения ответственности за решения и делегирования этих решений. В целом исследования показали, что чем крупнее организация, тем меньше людей должно подчиняться руководству. У менеджеров также должно быть меньше прямых подчиненных, если эти подчиненные часто взаимодействуют друг с другом. В этой ситуации руководитель в конечном итоге управляет как своими отношениями с подчиненными, так и отношениями подчиненных друг с другом.
Некоторые другие факторы, влияющие на оптимальный диапазон контроля, включают в себя выполнение работниками рутинных задач (которые могут позволить более широкий диапазон контроля) или большого разнообразия и сложности (что может потребовать более узкого диапазона контроля), а также то, выполняет ли бизнес в целом ситуация является стабильной (что указывало бы на более широкий диапазон) или динамической (что потребовало бы более узкого диапазона). Другие ситуации, в которых может быть возможен более широкий диапазон контроля, включают, когда менеджер эффективно делегирует; при наличии штатных помощников для проверки взаимодействия руководителя с подчиненными; когда подчиненные компетентны, хорошо обучены и умеют работать самостоятельно; и когда цели подчиненных хорошо согласуются с целями других работников и организации.
У разных диапазонов контроля есть свои преимущества и недостатки. Узкий диапазон контроля дает менеджерам полный контроль над операциями и способствует быстрому общению между менеджерами и сотрудниками. С другой стороны, узкий диапазон контроля также может создать ситуацию, когда менеджеры слишком вовлечены в работу своих подчиненных, что может снизить уровень новаторства и моральный дух среди сотрудников. Широкий диапазон контроля вынуждает менеджеров разрабатывать четкие цели и политики, эффективно делегировать задачи, а также тщательно отбирать и обучать сотрудников. Поскольку сотрудники получают меньше контроля, они, как правило, берут на себя больше ответственности и имеют более высокий моральный дух с широким диапазоном контроля. С другой стороны, менеджеры с широким диапазоном контроля могут оказаться перегруженными работой, иметь проблемы с принятием решений и потерять контроль над своими подчиненными.
Учитывая все эти факторы, владельцы малого бизнеса могут оказаться перегруженными задачей поиска оптимального диапазона контроля. Но Хендрикс утверждал, что оценить ситуацию и принять решение не должно быть слишком сложно. «Эмпирическое правило, согласно которому руководитель должен непосредственно контролировать от трех до шести человек, достаточно хорошо выдерживает вызовы экспертов по эффективности, фанатиков командообразования, любителей технологий, бустеров расширения прав и возможностей, лиц, страдающих манией величия, и других, полных решимости расширить общепринятый объем контроля», Хендрикс написал. «Если подсчеты слишком много для вас, просто посмотрите на количество часов, которые вы работаете. Когда рабочие дни для людей наверху вдвое больше, чем для других, контроль выходит из-под контроля ».
Для владельцев малого бизнеса, которые считают, что у них слишком много прямых подчиненных и что им необходимо уменьшить объем их контроля, решение может включать в себя либо найм менеджеров среднего звена, которые берут на себя часть обязанностей владельца, либо реорганизацию структуры отчетности компании. В любом случае владельцы малого бизнеса должны сбалансировать свои собственные возможности и рабочую нагрузку с необходимостью контролировать расходы. В конце концов, сокращение объема контроля предпринимателя может повлечь за собой расходы на выплату дополнительной заработной платы новым сотрудникам или обучение существующих сотрудников брать на себя надзорные обязанности. Несмотря на возможные затраты, Хендрикс утверждал, что доведение диапазона контроля до оптимального уровня может привести к значительным улучшениям для малого бизнеса. «Существует реальная возможность того, что уделение внимания объему контроля может привести ваш бизнес в новую эру быстрого, устойчивого и прибыльного роста», - сказал он предпринимателям. «Вам даже будет проще и увлекательнее управлять своим бизнесом».
БИБЛИОГРАФИЯ
Харрисон, Саймон. «Есть ли правильный диапазон контроля?» Бизнес-отчет . Февраль 2004 г.
Хендрикс, Марк. «Контроль диапазона». Предприниматель . Январь 2001 г.
Visser, Bauke. «Организационная структура коммуникации и результативность». Журнал экономического поведения и организации . Июнь 2000 г.
