Насколько компании формируются окружающим их бизнесом и социальной культурой? Очень много, если судить по разным судьбам двух великих центров высоких технологий страны.
В 1970-х годах Силиконовая долина в северной Калифорнии и Бостонский маршрут 128 получили международное признание как ведущие мировые центры инноваций в области электроники. Оба региона широко известны своей технологической энергией, предприимчивостью и необычайным экономическим ростом.
Очарование угасло в начале 1980-х, когда ведущие производители в обоих регионах пережили кризис. Производители микросхем Кремниевой долины уступили рынок полупроводников Японии, в то время как производители мини-компьютеров Route 128 наблюдали, как их клиенты переходят на рабочие станции и персональные компьютеры.
Однако в конце десятилетия показатели экономики этих двух регионов разошлись. В Кремниевой долине динамично развивались компании нового поколения, занимающиеся производством полупроводников и компьютеров, такие как Sun Microsystems, Conner Peripherals и Cypress Semiconductor, а также такие известные региональные компании, как Intel и Hewlett-Packard. В отличие от этого, в регионе Route 128 почти не наблюдалось признаков того, что он начал снижаться. «Чудо Массачусетса» внезапно закончилось, и стартапы не смогли компенсировать продолжающиеся увольнения в крупных региональных компаниях по производству мини-компьютеров.
Почему Силиконовая долина успешно адаптировалась к меняющимся моделям международной конкуренции, в то время как Route 128 теряет свои конкурентные преимущества? Потому что, несмотря на схожее происхождение и схожие технологии, со времен Второй мировой войны в этих двух регионах сформировались разные промышленные системы. Их ответы на кризисы 80-х годов выявили различия в местной экономической структуре и организационной философии, значение которых не осознавалось во время быстрого роста в предыдущие десятилетия. Эти различия не являются поверхностными, они показывают, что местные факторы играют важную роль в определении того, насколько хорошо компания будет адаптироваться к изменениям в отрасли. И можно точно определить факторы, которые позволяют одному региону улавливать и развивать дух предпринимательства - и позволять другому упустить его.
Силиконовая долина имеет региональную сетевую промышленную систему, то есть она способствует коллективному обучению и гибкой адаптации компаний, которые производят специализированные продукты с использованием широкого спектра связанных технологий. Плотные социальные сети и открытый рынок труда в регионе поощряют предпринимательство и эксперименты. Компании интенсивно конкурируют, узнавая друг от друга об меняющихся рынках и технологиях посредством неформального общения и сотрудничества. В сетевой системе организационные границы внутри компаний проницаемы, как и границы между самими компаниями, а также между компаниями и местными учреждениями, такими как торговые ассоциации и университеты.
В регионе Route 128 преобладает небольшое количество относительно вертикально интегрированных корпораций. Его производственная система основана на независимых компаниях, которые в основном держатся в одиночестве. Секретность и корпоративная лояльность регулируют отношения между компаниями и их клиентами, поставщиками и конкурентами, укрепляя региональную культуру, которая способствует стабильности и уверенности в своих силах. Корпоративные иерархии гарантируют, что власть остается централизованной, а информация имеет тенденцию течь вертикально. Таким образом, границы между компаниями и внутри компаний, а также между компаниями и местными учреждениями остаются четкими в системе, основанной на независимых компаниях.
когда муж тии выходит
Показатели Кремниевой долины и Route 128 за последние несколько десятилетий позволяют лучше понять региональные источники конкурентоспособности. Не будучи изолированными от того, что находится за их пределами, компании встроены в социальную и институциональную среду - индустриальную систему, которая формирует и формируется их стратегиями и структурами.
Понимание региональной экономики как промышленных систем, а не как кластеров производителей, и рассмотрение Кремниевой долины и маршрута 128 как примеров двух моделей промышленных систем - системы на основе региональной сети и системы на основе независимых компаний - проливают свет на разные судьбы двух экономик.
Рассмотрим две пары сопоставимых компаний, одна пара расположена в Кремниевой долине, а другая - на Route 128. Сравнение Apollo Computer и Sun Microsystems - стартапов на одном рынке, первая на Route 128, а вторая в Кремниевой долине - - показывает, как небольшие компании извлекают выгоду из внешних источников информации, технологий и ноу-хау в децентрализованной сетевой промышленной системе. И пример Digital Equipment Corp. (DEC) Route 128 и Hewlett-Packard из Кремниевой долины - ведущих производителей компьютерных систем в двух регионах - показывает, как региональные сети способствуют реорганизации крупных компаний.
какая раса у биззи кости
Опыт Apollo и Sun показывает, как изолирующие структуры и методы системы Route 128, основанной на независимых компаниях, ставят стартапы в невыгодное положение в быстро развивающейся отрасли. Компания Apollo первой изобрела инженерные рабочие станции в 1980 году и добилась огромного успеха. По большому счету, у компании был продукт, превосходящий продукт Sun (который был запущен через два года после Apollo, в 1982 году). В середине 80-х эти две компании соперничали друг с другом, но в 1987 году Apollo отстал от более быстро движущегося и более отзывчивого Sun и так и не восстановил лидерство. К тому времени, когда он был приобретен Hewlett-Packard в 1989 году, Apollo опустился на четвертое место в отрасли, в то время как Sun была номером один.
Первоначальная стратегия и структура Apollo отражали модель корпоративной самодостаточности, которой следовали крупные компании по производству мини-компьютеров в регионе. Например, несмотря на новаторский дизайн рабочих станций, компания приняла собственные стандарты, которые сделали ее продукты несовместимыми с другими машинами, и решила разработать и изготовить собственный центральный процессор и специализированные интегральные схемы.
Sun, напротив, первой изобрела открытые системы. Основатели компании, которым тогда было 20 лет, приняли операционную систему UNIX, потому что считали, что рынок никогда не примет рабочую станцию, специально разработанную четырьмя аспирантами. Сделав спецификации своих систем широко доступными для поставщиков и конкурентов, Sun бросила вызов проприетарному и высокоприбыльному подходу лидеров отрасли IBM, DEC и Hewlett-Packard, каждый из которых ограничивал клиентов одним поставщиком оборудования и программного обеспечения.
Эта стратегия позволила Sun сосредоточиться на разработке аппаратного и программного обеспечения для рабочих станций и ограничить производство, вместо этого решив закупать практически все свои компоненты с полки у внешних поставщиков. Поскольку Sun превратилась в компанию с многомиллиардным оборотом, эта направленность позволила ей быстро внедрять сложные новые продукты и постоянно изменять ассортимент своей продукции.
В результате рабочие станции Sun, уязвимые для подражания конкурентами, были значительно дешевле в производстве и по ценам ниже, чем системы Apollo. Apollo, как и производители миникомпьютеров Route 128, не спешил отказываться от своих проприетарных систем и даже в 1985 году все еще отказывался признать растущий спрос на открытые стандарты.
Стратегия Sun оказалась успешной, потому что она опиралась на сложную и разнообразную техническую инфраструктуру Кремниевой долины. Apollo не только не смог достаточно быстро отреагировать на изменения в отрасли, но и пострадал от более ограниченной региональной инфраструктуры. Его приверженность формальности, иерархии и долгосрочной стабильности - типичная для большинства компаний Route 128 - не могла бы стать большим контрастом с «контролируемым хаосом», характерным для Sun.
Успехи стартапов 80-х годов были наиболее заметным признаком успешной адаптации Кремниевой долины, но не менее важны изменения в крупных компаниях региона. Известные производители, такие как Hewlett-Packard, децентрализовали свои операции, создав межфирменные производственные сети, которые формализовали социальную и техническую взаимозависимость региона и укрепили его промышленную систему.
Адаптация экономики Route 128 сдерживалась изолированными организационными структурами и практиками ведущих производителей. Крупные региональные компании по производству мини-компьютеров очень медленно приспосабливались к новым рыночным условиям, и к концу десятилетия они изо всех сил пытались выжить в отрасли, в которой они когда-то доминировали.
ханна чулок клэй томпсон кайри ирвинг
К 1990 году и DEC, и Hewlett-Packard были компаниями с оборотом 13 миллиардов долларов, и теперь они входят в число крупнейших гражданских работодателей в своих регионах. Оба столкнулись с схожими проблемами, но каждый реагировал по-разному: Hewlett-Packard постепенно открыла себя, создав сеть местных альянсов и субподрядных отношений, одновременно усиливая свой глобальный охват. DEC, несмотря на формальную приверженность децентрализации, сохранила существенно более самодостаточную организационную структуру и корпоративное мышление.
Уроки Sun и Apollo, DEC и Hewlett-Packard очевидны: местные экономики с промышленными системами, построенными на региональных сетях, более гибки и технологически динамичны, чем те, в которых обучение ограничивается отдельными компаниями. Sun и Hewlett-Packard не уникальны в Кремниевой долине - в этом регионе сосредоточены сотни специализированных производителей высоких технологий, которые приспосабливаются к потребностям друг друга за счет изменения моделей конкуренции и сотрудничества.
С 1980 года Route 128 продолжал генерировать новые компании и технологии, но его компаниям не удавалось быстро и последовательно коммерциализировать свои технологии, чтобы обеспечить процветание региона. Сегодня региональная экономика продолжает колебаться, поскольку сокращение расходов на оборону усугубляет трудности, вызванные продолжающимися увольнениями в DEC и других компаниях, выпускающих мини-компьютеры.
Что можно сделать для укрепления здоровья на местах? Наше сравнение показывает, что сети процветают в благоприятных региональных контекстах. Чтобы выжить, сетям нужны региональные институты и культура, чтобы гарантировать повторяющееся взаимодействие, которое укрепляет взаимное доверие, а также усиливает соперничество. Когда промышленные сети встроены в такую благоприятную местную среду, они продвигают децентрализованный процесс коллективного обучения и способствуют постоянным инновациям, которые необходимы в нынешней конкурентной среде.
Однако кластеризация компаний в определенной области сама по себе не создает такой взаимовыгодной взаимозависимости. Компании в промышленной системе могут быть территориально сгруппированы и все же иметь ограниченную способность к адаптации, если ведущие производители региона обладают независимым мышлением. Как и в случае с Маршрутом 128 - и многими из более старых промышленных регионов США и Европы - наследие истории экономической самодостаточности, которое передается институтам и инфраструктуре региональной экономики, означает, что перспективы возрождения не легки и не быстры. Принятие промышленной системы, которая разрушает институциональные и социальные границы, разделяющие компании, представляет собой серьезную проблему для Route 128; это вызов, который будет еще более серьезным для регионов с менее сложной промышленной инфраструктурой и базой навыков.
АннаЛи Саксениан является автором Региональное преимущество: культура и конкуренция в Кремниевой долине и Route 128 (Издательство Гарвардского университета, 1994).
