Методика оценки и анализа программ (PERT) - широко используемый метод для планирования и координации крупномасштабных проектов. Как объяснил Гарольд Керцнер в своей книге Управление проектом «PERT - это, по сути, инструмент управленческого планирования и контроля. Его можно рассматривать как дорожную карту для конкретной программы или проекта, в которой полностью определены все основные элементы (события) вместе с их соответствующими взаимосвязями ». Диаграммы PERT часто строятся от начала до конца, потому что для многих проектов конечная дата фиксирована, а подрядчик имеет гибкость внешнего интерфейса ». Базовым элементом планирования в стиле PERT является определение критических действий, от которых зависят другие. Этот метод часто называют PERT / CPM, CPM означает «метод критического пути».
PERT был разработан в 1950-х годах усилиями ВМС США и некоторых из его подрядчиков, работающих над ракетным проектом Polaris. Обеспокоенное растущим ядерным арсеналом Советского Союза, правительство США хотело завершить проект Polaris как можно быстрее. Военно-морской флот использовал PERT для координации усилий около 3000 подрядчиков, участвующих в проекте. Эксперты отметили, что PERT удалось сократить срок реализации проекта на два года. С тех пор все государственные подрядчики были обязаны использовать PERT или аналогичный метод анализа проектов для всех крупных государственных контрактов.
СЕТЕВЫЕ ДИАГРАММЫ
Главной особенностью анализа PERT является сетевая диаграмма, которая дает визуальное представление об основных мероприятиях проекта и последовательности, в которой они должны быть выполнены. Действия определяются как отдельные шаги к завершению проекта, требующие либо времени, либо ресурсов. Сетевая диаграмма состоит из стрелок и узлов и может быть организована с использованием одного из двух различных соглашений. Стрелки представляют действия в соглашении об активности на стрелке, а узлы представляют действия в соглашении об активности на узле. Для каждого действия менеджеры дают оценку времени, необходимого для его выполнения.
Юн Ын Хе муж
Последовательность действий, ведущая от начальной точки диаграммы к конечной точке диаграммы, называется путем. Время, необходимое для завершения работы, связанной с любым путем, можно вычислить, сложив расчетное время всех действий на этом пути. Путь с наибольшим общим временем называется «критическим путем», отсюда и термин CPM. Критический путь - самая важная часть диаграммы для менеджеров: он определяет дату завершения проекта. Задержки с завершением работ на критическом пути требуют продления окончательного срока проекта. Если менеджер надеется сократить время, необходимое для завершения проекта, он или она должны сосредоточиться на поиске способов сократить время, затрачиваемое на действия на критическом пути.
Менеджеры сметы времени предоставляют различные виды деятельности, составляющие проект, с разной степенью уверенности. Когда оценки времени могут быть сделаны с высокой степенью уверенности, они называются детерминированными оценками. Когда они подвержены вариациям, они называются вероятностными оценками. При использовании вероятностного подхода менеджеры предоставляют три оценки для каждого вида деятельности: оптимистическую оценку или оценку наилучшего случая; пессимистическая оценка или оценка наихудшего случая; и наиболее вероятная оценка. Статистические методы могут использоваться для описания степени изменчивости этих оценок и, следовательно, степени неопределенности во времени, предусмотренном для каждого вида деятельности. Вычисление стандартного отклонения каждого пути дает вероятностную оценку времени, необходимого для завершения всего проекта.
кто такой настоящий папа джесси джеймс декерс
ПЕРТ АНАЛИЗ
Менеджеры могут получить большой объем информации, анализируя сетевые диаграммы проектов. Например, сетевые диаграммы показывают последовательность действий, задействованных в проекте. Из этой последовательности менеджеры могут определить, какие действия должны быть выполнены, прежде чем другие смогут начать, а какие могут происходить независимо друг от друга. Менеджеры также могут получить ценную информацию, исследуя пути, отличные от критического. Поскольку для завершения этих путей требуется меньше времени, они часто могут компенсировать проскальзывание, не влияя на время завершения проекта. Разница между длиной заданного пути и длиной критического пути называется зазором. Знание того, где находится резерв, помогает менеджерам распределять ограниченные ресурсы и направлять свои усилия на контроль деятельности.
Для сложных задач, включающих сотни действий, компьютеры используются для создания и анализа проектных сетей. Информация о проекте, вводимая в компьютер, включает самое раннее время начала для каждого действия, самое раннее время окончания для каждого действия, самое позднее время начала для каждого действия и самое позднее время окончания для каждого действия без задержки завершения проекта. По этим значениям компьютерный алгоритм может определить ожидаемую продолжительность проекта и действия, расположенные на критическом пути. Менеджеры могут использовать эту информацию, чтобы определить, где можно сократить время проекта, добавив дополнительные ресурсы, такие как рабочие или оборудование. Само собой разумеется, что решение алгоритма легко для компьютера, но полученная информация будет настолько хороша, насколько хороши первоначально сделанные оценки. Таким образом, PERT зависит от хороших оценок, а иногда и от предположений.
PERT предлагает менеджерам ряд преимуществ. Например, он заставляет их систематизировать и количественно оценивать информацию о проекте и предоставляет им графическое отображение проекта. Это также помогает им определить, какие действия имеют решающее значение для времени завершения проекта и за ними следует внимательно следить, а какие действия требуют свободного времени и могут быть отложены, не влияя на время завершения проекта. Основные недостатки PERT заключаются в природе реальности. Сложные системы и планы с участием множества поставщиков и каналов поставок иногда затрудняют точное прогнозирование того, что произойдет. Этот метод лучше всего работает в хорошо изученных инженерных проектах, где имеется достаточный опыт для точного прогнозирования задач заранее.
БИБЛИОГРАФИЯ
Бейкер, Санни, Дж. Майкл Кэмпбелл и Ким Бейкер. Полное руководство идиота по управлению проектами . Альфа Книги, 2003.
какой рост у лиама нисона
Керцнер, Гарольд. Управление проектами: системный подход к планированию, составлению графиков и контроллингу . Джон Вили и сыновья, 2003.
Punmia, B.C. и К. Хандельвал. Планирование и контроль проекта P.E.R.T. и C.P.M .: для классов . Публикации Лакшми, 2006 г.
