Немного меньше разговор

Когда был В прошлый раз вы запланировали встречу и пригласили восемь человек вместо трех, которым действительно нужно было присутствовать, просто потому, что вы не хотели, чтобы кто-то чувствовал себя обделенным?

Когда вы в последний раз отправляли корпоративное электронное письмо, в котором говорилось что-то вроде: «Эй, внимание любителей кофе: если вы допили чашку, сделайте еще одну!» хотя на самом деле есть только один человек, который нарушает это правило (и она ваш соучредитель)?

Когда вы в последний раз долго обсуждали цветовую палитру для новой брошюры с программистом, который не имеет ничего общего с брошюрой, но точно знает, что ему не нравится оранжевый?

Это симптомы распространенного заболевания: слишком много общения .

Теперь мы все знаем, что общение очень важно, и что многие организационные проблемы вызваны неспособностью общаться. Большинство людей пытаются решить эту проблему, увеличивая объем общения: отправляя всем сообщения по электронной почте, проводя длительные встречи и приглашая весь персонал, а также прося каждого по два цента, прежде чем реализовывать решение.

Но затраты на коммуникацию накапливаются быстрее, чем вы думаете, особенно в больших командах. То, что раньше работало с тремя людьми в гараже, которые разговаривали друг с другом обо всем, просто не работает, когда ваша численность достигает 10 или 20 человек. Все, кому не нужно присутствовать на этой встрече, убивают продуктивность. Все, кому не нужно читать это письмо, отвлекаются на него. В какой-то момент чрезмерное общение просто неэффективно.

Это особенно коварная проблема для быстрорастущих стартапов. Когда ты очень маленький и только начинаешь, у тебя не так много людей, поэтому держать всех в курсе обо всем на самом деле не так уж и много времени. Но по мере того, как вы становитесь больше, количество людей, которые потенциально могут участвовать в каком-либо конкретном обсуждении, увеличивается, и количество вещей, которые вы делаете в компании, увеличивается, и количество времени, которое вы можете тратить на чрезмерное общение, становится серьезной проблемой.

По мере расширения компаний люди в них начинают специализироваться. В этот момент некоторые менеджеры придут к выводу, что у них есть проблема «держать всех на одной странице». Но часто на самом деле у них есть проблема, «не позволяющая людям вмешиваться, когда уже достаточно умных людей, работающих над чем-то».

сколько лет Джамалу Вуларду

Дело не в том, что Боб из отдела бухгалтерского учета не может сказать ничего полезного о фотографии для новой рекламной кампании. Да, Боб имеет степень магистра изящных искусств. Да, Боб - фотограф-любитель. И, возможно, у него даже вкус лучше, чем у маркетологов. Тем не менее, Боб не должен указывать менеджеру по маркетингу, что делать, потому что это просто неэффективно. На самом деле это очень неэффективно.

Цена чрезмерной коммуникации внутри организаций была конкретизирована Фредом Бруксом в своей книге 1975 года: Мифический человеко-месяц . Брукс помог запустить проект OS / 360 в IBM, построив гигантскую операционную систему для мэйнфреймов компании. В те дни компьютеры были большими, размером с комнату, с водяным охлаждением, иногда с 256 000 байт основной памяти. OS / 360 была, вероятно, крупнейшим программным проектом, когда-либо предпринимавшимся на тот момент. И это было монументально поздно.

Каждый раз, когда какой-то аспект проекта отставал от графика, IBM назначала еще несколько человек. И что заметил Брукс, что до сих пор удивляет людей, так это то, что это не сработало. Его наблюдение стало известно как закон Брукса: добавление людей в поздний проект, как правило, приводит к тому, что он запускается еще позже.

Прочтите это предложение еще раз, потому что оно не интуитивно понятно. Брукс обнаружил, что добавление людей в проект сделает его еще больше отстает от графика .

Как это может быть? Что ж, когда вы добавляете нового человека в команду, этот человек должен общаться и координировать свои действия со всеми другими людьми в команде. Звучит неважно, но это так. Новичок не знает, что происходит, поэтому кто-то другой в команде - кто-то, кто только на прошлой неделе делал продуктивную работу - должен остановить свою работу и показать этому новичку, в чем дело.

Чем больше команда, тем хуже становится. Когда у вас есть команда из одного человека, у вас нет требований к общению. Никто.

Добавьте второго человека, и теперь у вас есть единственная связь: Адаму и Марии время от времени приходится разговаривать друг с другом.

жена нила кавуто мэри фуллинг

Теперь добавьте третьего человека, скажем, Шриниваса, и внезапно мы перешли от одной связи к трем, поскольку Шринивас должен разговаривать с Адамом и Марией.

Добавьте четвертого человека. У меня заканчиваются имена, чтобы помочь мне ... Хорошо: Бритни. Если мы добавим ее, и ей нужно координировать действия со всеми, вы получите шесть связей.

Для математиков формула такова: если в вашей команде n человек, то есть (п^два-n) / 2 соединения. На этой диаграмме показано, как это становится проблемой:

Как видите, затраты на коммуникацию начинают довольно быстро расти, пока в больших командах у всех не остается времени, чтобы координировать свои действия со всеми остальными, и никто не выполняет никакой работы. В 2006 году Мойше Леттвин, бывший программист в Microsoft, написал в блоге сообщение, описывающее год, который он потратил на согласование списка элементов, которые будут отображаться в одном меню в Windows Vista - меню, которое вы используете для выключения компьютера. (Видеть Завершение работы Windows Crapfest Леттвин подсчитал, что все 43 человека имели право голоса при разработке этого единого меню. Сорок три! По формуле Брукса это означает управление 903 подключениями. Леттвин говорит, что потратил столько времени на координацию, что за 12 месяцев создал менее 200 строк кода.

Как босс, вам необходимо разработать способы сокращения путей коммуникации. Устраните общекорпоративные списки рассылки - или, по крайней мере, возьмите 1,50 доллара за отправку в них. Прекратите проводить большие собрания. Вам нужна культура, в которой люди не нервничают из-за того, что они не участвуют в собрании, а это означает, что вам нужна культура, которая поощряет людей за выполнение своей работы и осуждает вмешательство в работу других людей.

И в каждом проекте назначьте одного человека, который будет следить за тем, чтобы общение происходило - но только правильное. В противном случае команда просто начнет проводить долгие встречи со всеми присутствующими, и, честно говоря, люди будут общаться, болтать, болтать и спорить о вещах, которые им на самом деле не важны, просто чтобы услышать свои собственные голоса.

Я думаю, что это, вероятно, один из тех случаев, когда старый стиль управления 1950-х годов случайно что-то сделал правильно. В тех компаниях в стиле General Motors они, по крайней мере, имели представление о том, как информация должна перемещаться вверх и вниз по аккуратным, упорядоченным организационным диаграммам, которые демонстрировали некоторую долю признания того, что правильный ответ заключается не в том, обращай внимание на все.

Когда вы начинали свою компанию, вы, вероятно, отлично общались. Все друг другу все рассказывали. И вашим клиентам это понравилось, потому что, когда они звонили, чтобы спросить о своем заказе на покупку, все знали, где он находится. Но по мере того, как вы становитесь больше, вы не можете постоянно рассказывать всем о каждом заказе на покупку, поэтому вам нужно изобретать особые системы связи, чтобы об этом узнали именно те люди, а никто другой. Не потому, что это конфиденциально. Потому что это пустая трата времени.

Джоэл Спольски - соучредитель и генеральный директор Fog Creek Software и ведущий популярного блога Joel on Software. Для архива его колонок перейдите по ссылке www.inc.com/author/joel-spolsky .