Все хотят нанимать мотивированных людей, но мало кто из них самомотивирован выполнять любую работу для каждого типа менеджера в любых бизнес-ситуациях. За прошедшие годы я обнаружил, что лучше сначала выяснить, что движет самомотивацией, чем искать самомотивированных людей.
История, давняя история, закладывает основу для этого вывода. Это случилось, когда я был начинающим инженером, занимался системами наведения ракет. Около 20 инженеров, участвовавших в том же проекте, считали эту работу рутинной и тратили необходимые восемь часов 15 минут в день. Тем не менее, все они сказали мне, что на своей предыдущей работе они работали круглосуточно и без выходных, выполняя в основном одну и ту же работу. Единственное отличие заключался в проекте. Ранее они работали над программой высадки на Луну президента Кеннеди. Для них и для тысяч им подобных эта работа была вдохновляющей. Текущая работа, хотя по сути такая же, не имела большой цели.
Это был мой первый большой урок о мотивации. Как двигатель мотивации и удовлетворения от работы, влияние работы часто гораздо важнее, чем сама работа.
В течение следующих нескольких лет, когда я начал интервьюировать людей, я извлек еще несколько важных уроков о мотивации:
- Мотивация для получения работы - это не то же самое, что мотивация выполнять работу.
- Интроверты могут иметь такую же мотивацию, как и экстраверты.
- Подготовка и своевременность к собеседованию не дает ключа к разгадке мотивации.
- На работе люди ищут работу, которую им нравится делать, и избегают работы, которую они не любят.
С годами эти уроки были включены в найм на основе результатов процесс, лежащий в основе программы обучения рекрутеров и менеджеров по найму . Вот краткое изложение процесса.
Использование найма по результатам для выявления высокомотивированных людей
- Уточните ожидания заранее. Определите работу, которую вам нужно сделать, прежде чем начинать собеседование с кандидатами. Каждую работу можно определить от шести до восьми показателей производительности. Это называется должностная инструкция, основанная на результатах . Использование традиционных описаний должностей, содержащих множество навыков, увеличивает вероятность того, что вы наймете кого-то менее мотивированного для выполнения работы, если этот человек сочтет настоящую работу неинтересной. (Вот юридическое обоснование для использования должностных инструкций, основанных на результатах.)
- Получите примеры сопоставимых достижений . Попросите кандидата описать сопоставимое достижение по каждой цели, указанной в описании должности, основанной на результатах. Самый важный вопрос для собеседования за все время описывает процесс. Это позволяет выявить те виды работы, которые кандидат считает наиболее мотивирующими. (Полный подход описан в Основное руководство по найму .)
- Почистите лук для каждого достижения в поисках инициативы. . В рамках поведенческое установление фактов для каждого достижения , получите три примера того, как кандидат проявил инициативу и сделал больше, чем требовалось, и его не попросили. Каждый может привести один или два примера, немногие могут привести три и более. После 2–3 достижений вы увидите, как человек делает все возможное. Это тип работы, которую человек считает наиболее мотивирующей. Сравните это с тем, что вам нужно сделать.
- За каждое достижение спросите о признании, полученном человеком. . Тот факт, что кто-то самомотивирован в определенной области, не означает, что у него это хорошо получается. Однако, если человек получил официальное признание за выдающуюся работу, и это связано с работой, которую вам нужно выполнить, вы, вероятно, нашли кандидата, которого следует нанять. Признание может быть в форме награды, присуждения важного проекта, особой благодарности, разового бонуса или продвижения по службе.
- Спросите: из всего, что вы делаете, что вам нравится делать больше всего? Затем приведите 3–4 различных примера того, как человек проделывал это на различных недавних работах. Следуйте подходу к установлению фактов, описанному в самый важный вопрос о достижении чтобы полностью понять, что движет самомотивацией человека.
- Спросите о саморазвитии. Узнайте, как люди улучшили себя, особенно если они какое-то время не работали. Это должно подтвердить другие свидетельства того, какая работа наиболее мотивирует человека.
Узнайте обстоятельства, лежащие в основе мотивации . Хороший менеджер часто так же важен, как вдохновляющая миссия или уникальная культура. Иногда это участие в стартапе, интересной отрасли или важном проекте. Это может быть работа с выдающейся командой или сама работа. В течение Интервью на основе результатов узнайте, где кандидат сделал лишнюю милю. Затем поищите причину. Если это не соответствует вашей работе, маловероятно, что у человека будет такая же мотивация.
Обладая этой информацией, вы можете сравнить свою работу с тем, что мотивирует кандидата на успех. Если ваша должность предлагает эти вещи в изобилии, вы нашли сильного кандидата. Поднимите флажок с осторожностью, если в последнее время мало свидетельств высокой мотивации кандидата выполнять работу, которая вам необходима в ваших нынешних обстоятельствах. Игнорируя это, вы нанимаете 90-дневные чудеса. Это люди, которые выглядят великолепно во время собеседования, но 90 дней спустя вы задаетесь вопросом, зачем вы их наняли.
