ТМного лет назад Джефф Куз удивил свою жену, родителей и себя, согласившись отказаться от комфортной жизни, преподавая право, и возглавить семейный бизнес, которому тогда было 86 лет. В 36 лет профессор собирался стать психом.
Его отец, Скотт Кузи (произносится как KOO-zee), устал от управления Koeze Co., которая зарабатывала около 7 миллионов долларов в год, в основном почтовыми переводами, в основном кешью. Это настолько обеспокоило Джеффа, что он настоял на том, чтобы его отец не оставался здесь дольше двух лет. Если Кёзе-старший отказывался уходить, у Джеффа был золотой парашют: два года зарплаты. Переехав из Университета Северной Каролины в Чапел-Хилл, Джефф и его жена Кейт даже выбрали дом в Гранд-Рапидс, штат Мичиган, где базируется Koeze Co., который, по их мнению, будет легко перепродать. «Я хотел избежать риска, если это не сработает», - говорит Джефф.
Вместо этого, через несколько месяцев после появления Джеффа, его отец уехал в отпуск и больше не вернулся. На телефонные звонки тоже не отвечали. «Я знаю твоего папу - он на пенсии», - сказал Джеффу давний рабочий.
Козе не поверил. «Этого просто не может быть», - ответил он. Но это было.
Так началось образование образованного генерального директора, юриста и штатного профессора, глубоко знающего книги, но не имевшего никакого опыта в бизнесе; преданный бесконечным исследованиям в компании, которую построил и руководил его отец-простак; привыкли спорить с коллегами и позволять лучшим аргументам преобладать в компании, где работники не ожидали узнать, почему было принято решение.
В первые годы своей работы в компании Козе отчаялся - не из-за банкротства, а из-за страха, что он никогда не превратит это место во что-то похожее на его взгляд на себя: интеллектуально любопытный, резкий и прозрачный в речи и способный быстро перейти от одна сложная задача к другой.
Он не хотел быть умным парнем, ведущим глупый бизнес, даже если он приносит деньги. И, в любом случае, он подозревал, что прибыль не продлится долго, если все место не станет умнее.
Это было так. Вот как, по одному уроку за раз.
НЕ ВАЖНО, КАК ВЫ УЧИТЕСЬ - ПРОСТО УЧИТЕСЬ
Перед отъездом отцу Козе удалось дать ему такой совет: «Невозможно научиться управлять бизнесом, читая книгу».
Но младший Кезе, столь непохожий на своего интуитивного и импульсивного отца, всегда обращался за советом к книгам. Кроме того, старика не было рядом, чтобы показать ему веревки. Рабочие Koeze мало чем могли помочь; они знали только старые методы, и Джефф Куз имел в виду совсем не это. «Я напал на нее, как на каждую проблему, - говорит он, - со стопкой книг высотой 18 футов». (Образцы влияний Кезе см. В «Начитанном предпринимателе».)
По его словам, среди унаследованных им рабочих он видел «интеллектуальную пассивность». Людей не интересовало приобретение новых навыков. «Мои сотрудники были очень хороши в той узкой базе, которую они создали с течением времени. Но эта узкая база довольно быстро устаревает ».
Широкая улыбка Козе часто превращается в слабую гримасу. И его глаза расширяются, и его брови часто приподнимаются, предлагая общий секрет. Но его голос ровный по громкости и скорости, почти никогда не возбужденный. «Я не стреляющий и не крикун», - сказал он себе. «Если я не смогу стать лучше, мне придется продать эту компанию».
48-летний Козе пошел на удивительные меры - нанял консультантов, психиатра, профессора философии; чтение библиотеки, полной книг по организационному поведению; бегом на дорогостоящие семинары, чтобы побудить и рабочих, и себя самого адаптироваться друг к другу и, возможно, выработать лучший способ совместной работы.
Неужели продавать орехи так сложно? Koeze упаковывает их в качестве деловых подарков в модные стеклянные банки по цене, соответствующей красивому галстуку. Разошлите миллион каталогов. Жарить и упаковывать. Принимайте заказы и отправляйте. Но экстремальная сезонность, когда 96,5% продаж приходится на четвертый квартал, требует быстрого расширения и внезапного сокращения. Это неприятно. Круглогодичная занятость около 40 человек увеличивается до 130 перед Рождеством. Koeze нужно было запускать новые продукты и продавать через новые каналы для расширения. А умение выполнять даже самые обычные вещи - покупать упаковку, управлять розничными торговыми точками, нанимать людей - казалось новичку в бизнесе, требующим бесконечного чтения и исследования.
Конечный успех Козе - он увеличил продажи до 12 миллионов долларов, увеличил рентабельность, представил новые продукты, модернизировал производство и прием заказов, и многие рабочие в конечном итоге приняли строгие решения, основанные на данных, - не является аргументом в пользу или против бизнеса путем книжного обучения. Скорее, это аргумент в пользу обучения, какими бы средствами предприниматель и его компания могли управлять этим.
Сейчас Козе - опытный предприниматель, который также усвоил уроки в производственном цеху. Но все же его первое упоминание о бизнесе - это почти всегда книга. Почему, спрашиваю я его, его стол так тщательно организован - около 80 папок с файлами, помеченных и выставленных в виде амфитеатра дел?
'Дэвида Аллена Приступая к делу - отвечает он и дает точный и сжатый синопсис книги. Изложив концепцию, он затем рассказывает о том, как он применяет ее к Koeze Co. Он работает с календарем встреч, но не со списком дел. Однако быстрый просмотр его стола может напомнить ему, что у него на повестке дня.
ДАЖЕ ЗЕЛЕНЫЙ ДОВЕРЬТЕСЬ СВОИ ИНСТИНКТАМ
Первый полный год работы Джеффа Козе, 1997 год, Koeze Co. завершила праздничный сезон с непроданными товарами на сумму 600 000 долларов. В основном это была смесь орехов.
Козе пришлось серьезно обесценить этот товар. «Результатом стало единовременное сокращение оборотного капитала на полмиллиона долларов», - говорит он.
Он должен был волноваться? Компания по-прежнему была прибыльной. Многие из его сотрудников не выглядели удивленными или обеспокоенными. Финансовые отчеты - они не делали различий между готовыми и незавершенными запасами и, таким образом, не давали никаких сведений о непроданных орехах в предыдущие годы - не помогли. Тем не менее, Koeze казалось неправильным пропустить план продаж с таким большим отрывом. «Я был определенно шокирован», - говорит он.
Старый метод заключался в оценке продаж на предстоящий год - по сути, с корректировкой результатов прошлого года - и планировании работы завода на длительные, непрерывные работы для производства необходимого инвентаря: кешью, ореховая смесь, конфеты. Даже если поступили заказы, которые не оправдали ожиданий. Это было удобно для производственных рабочих, но в конечном итоге дорого обошлось компании.
Козе собрал людей, занимающихся производством, продажами и отгрузкой, и сказал им, чтобы они исправили проблему. «Огромное улучшение произошло, если просто сказать, что это действительно важно», - говорит он. В 1998 году непроданный товар стоил 200 000 долларов. «Номер, с которым я могу жить», - говорит он. Также проблеск надежды на то, что его работники, если их попросят, действительно могут помочь решить проблему. Радикальные изменения, в том числе встречи, проводимые два раза в день для корректировки производства в соответствии с результатами продаж в преддверии праздников, привели к тому, что объем непроданных товаров упал до менее чем 150 000 долларов, даже несмотря на то, что продажи почти удвоились.
ЕСЛИ ВЫ НЕ ОСТОРОЖНЫ, ИСТОРИЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА БУДЕТ ВАШЕЙ СУДЬБЕЙ
Скотт Кузе был вынужден в возрасте 28 лет взять на себя управление бизнесом, когда его отец внезапно умер, и с тех пор у него были отношения любви-ненависти с Koeze Co. Он всегда следил за тем, чтобы Джефф чувствовал абсолютную свободу в выборе карьеры. Хотя эти двое сильно отличались по темпераменту, они искали компании друг друга. Джефф вспоминает, что когда он был ребенком, его отец обычно уходил на работу в 5:45 утра. 'Но если бы я мог подержать его до шести, Веселые мелодии придет, и он будет смотреть со мной в течение часа ».
у Лори Грейнер есть дети?
В юности Джефф иногда ходил на завод вместе со своим отцом, сгребая кожуру арахиса с жаровни в мешки из мешковины и втирая свое стройное тело в узкие места, чтобы проверить, нет ли помета грызунов. Но Джефф никогда не видел себя руководителем Koeze Co.
И это была особенная компания его отца. Скотт Куз сделал несколько умных ходов. Он продал свою самую крупную линейку продуктов, арахисовое масло под частной торговой маркой (операция стоимостью 10 миллионов долларов), когда он понял, что консолидация супермаркетов вот-вот скажет его бизнесу. Он построил бизнес по продаже орехов и конфет Koeze через общественные группы, занимающиеся сбором средств. И он создал каталожный бизнес, чтобы распространять продажи по всей стране.
Но в нем была нотка сумасшедшего босса. Через несколько недель после того, как 26 лет назад ее наняли помощницей Скотта Кузе, Дебора Овсински представила своего нового босса своему мужу. «Я так рада познакомиться с вами. Я люблю твою жену, - вспоминает она слова Скотта. Он повернулся и поцеловал меня в губы. Это как бы задало тон. Он был веселым. Мне нравилось работать на Скотта. Он был непредсказуемым ».
Не все смеялись. Том Лакос, управляющий двумя торговыми точками Koeze в Гранд-Рапидс, вспоминает, как Скотт Козе подкрадывался к нему, «просто чтобы поймать меня, не работающего». Не раз начальник кричал на Лакоса по самым разным вопросам так основательно, что его коллега залился слезами.
Непоследовательность привела к дисфункции. Скотт Кузе был известен тем, что просил сотрудников разобраться в его последней прихоти. Затем он забывал об этом и выражал удивление или отсутствие интереса, когда рабочие докладывали ему свои предложения. Поэтому люди начали игнорировать его просьбы.
Джефф Куз, не подозревая об этой маленькой драме, был озадачен, когда, будучи новым начальником, «я просил людей делать что-то, а они этого не делали». Только позже он узнал почему. «Как оказалось, это было вполне логичное поведение», - говорит он.
Действительно, Джеффу потребовалось некоторое время, чтобы осознать, что у него личный конфликт - не с каким-либо человеком, а с устоявшимися ритуалами в Koeze Co. Это проблема, которая ослепляет многих, кто входит в новый бизнес на вершине. Гиперрациональный, по его собственному описанию, и привыкший к университетским коллегам, которые также были настроены таким образом, Джефф ожидал, что сотрудники Koeze Co. будут вести себя аналогичным образом.
Но они научились у Скотта Кузе. «У меня никогда не было плана», - говорит Скотт. «Я встал утром и побежал как черт». Ему легко поверить. В наши дни он одевается как ковбой, долговязый мужчина в шляпе, сапогах и рубашке с короткими рукавами. И он не может сидеть спокойно в своем собственном доме, который расположен на холме с видом на озеро Мичиган на полуострове Лиланау. Когда я приезжаю, он тащит меня на прогулку на багги за парочкой больших фризских лошадей по своей обширной территории.
Уговаривая лошадей на каждом шагу, он признает себя виновным в микроменеджменте. «Я бы сказал:« Отойди и позволь мне сделать это », - говорит он. Когда он обнаружил, что его сотрудники составили руководство по работе с жалобами клиентов, он сказал им: «Сожгите этот файл. Я хочу рассмотреть каждую жалобу.
«У меня были проблемы с людьми, и я знал это», - говорит Скотт Кузе. «И я не мог продвинуться ни на шаг дальше в своем бизнесе. Я был забит этим делом ».
Джефф Кузе первоначально купил у своего отца миноритарный пакет акций, финансируемый более 10 лет назад. Примерно через пять лет после того, как он руководил компанией, будучи убежденным, что хочет остаться, он убедил своего отца продать свое право голоса. «Вы не хуже меня знаете, что люди делают странные вещи, когда становятся старше, - объяснил он отцу. Срок действия примечания по этой части продажи составляет еще пять лет. Джеффу теперь принадлежат две трети компании, а остальная часть принадлежит его родителям.
ЛЮДИ ПРОТИВ ПЕРЕМЕН
Если Джеффу Кузе что-то кажется разумной идеей, он обычно ее пробует. Он всегда был таким. Он решил сменить среднюю школу в младшем классе, переехав в Крэнбрук, частную школу-интернат в пригороде Детройта, где, как он знал, у него будет более сложная учеба. Он не боялся быть новым ребенком. - Это мечта каждого старшеклассника, верно? он говорит. «Вы должны начать все сначала».
Проявив мудрость перемен, рабочие Koeze Co., несомненно, воспримут это. Козе нужно было, чтобы компания была местом, где критика разделялась и принималась. Он пригласил своего коллегу из Северной Каролины, организационного психолога Роджера Шварца, который теперь руководит собственной консалтинговой фирмой. Шварц выступает за особенно открытую форму общения между бизнесменами. Никаких скрытых планов. Никаких скрытых атак на собраниях. Его теории могут особенно раздражать влиятельных людей, потому что он утверждает, что лидеры, плохо общаясь (помещая критику между ложками неискренней похвалы или задавая вопросы о щекотливой теме без предварительного объяснения причин), часто вызывают само поведение подчиненных (неспособность слышать критику, отказ добровольно сообщать плохие новости), что их больше всего раздражает.
Когда Шварц попросил менеджеров Koeze написать отчеты о конфликтах, которые у них были друг с другом, упражнение по анализу непродуктивных речевых привычек, некоторые сопротивлялись. Они рассматривали методы Шварца как чушь и не любили вскрывать старые раны. Один отказался от участия. Козе не понимал, в чем дело. «Единственный риск был в том, что кто-то начал плакать», - говорит он.
И хотя Шварц считает Джеффа Кезе одним из своих клиентов, наиболее преданных методам - «Джефф легко набирает девять или десять» по 10-балльной шкале, - Козе и по сей день чувствует, что его команда ходит на цыпочках вокруг сложных тем. «Несмотря на всю нашу подготовку, - писал Кезе в рамках тематического исследования для одного из справочников Шварца, - я недавно описал отказ от предоставления негативной информации о работе других как ключевую черту культуры Козе». Как он мог бы без свободной дискуссии заставить персонал использовать разные способы ведения бизнеса?
Кезе пригласил местного профессора философии Майкла Де-Уайльда, который использует литературу, чтобы побудить различные группы, в том числе заключенных, обсудить их ситуации. В Koeze ДеВильд назначил Стейнбека О мышах и людях . Вскоре рабочие стали сравнивать друг друга с его персонажами. «Ты как Ленни» (умственно тупой рабочий, не знающий своей силы), - прямо сказал один сотрудник Koeze другому. ДеВильд говорит, что эти учения помогли двум рабочим осознать, что они хотят покинуть Koeze, и это облегчило проблемы в производственном цехе.
В 2004 году ДеВильд помог Козе решить проблему с обслуживанием в его розничных магазинах. Рабочие были слишком пассивны в обслуживании - они располагались лагерем за прилавком, а не рыскали по магазину, чтобы привлечь нерешительных покупателей. И они были слишком агрессивны, когда дело доходило до рассмотрения жалоб; они не хотели просто дать несчастному покупателю новую банку орехов. Ни одна из проблем не была серьезной, но Козе знал, что любая неспособность разрешить жалобу в пользу клиента может привести к потере этого человека навсегда. И продажи не собирались расти сами по себе - его розничным работникам нужно было продавать.
Кезе попросил ДеВильда исправить проблему с обслуживанием, и таким образом, чтобы он не удивился проблемам во второй раз. В течение 10 месяцев работники розничной торговли встречались каждые две недели - на двухчасовых сессиях, полностью оплачиваемых - и делились своими идеями и разочарованиями. Марсия Хубер, проработавшая почти десять лет в магазинах Koeze, говорит, что ее первоначальное обучение было «почти нулевым». Она знала, к кому обращаться с проблемой, но не знала, как решать проблемы. Таким образом, случайный расстроенный покупатель стал источником серьезного беспокойства для нее и других.
С помощью ДеВильда продавцы решили, что это нормально, когда покупатель стучится в дверь после закрытия, чтобы впустить его или ее; покупатели могли попробовать что угодно в магазине; и если клиент чем-то недоволен, персонал должен заменить это бесплатно и без вопросов. «Это действительно избавило от беспокойства, увидев, как кто-то входит в дверь с сумкой Koeze», - говорит Хубер.
При встрече с ДеВильдом она говорит: «Сначала мы были напуганы его образованием». Но со временем, добавляет она, «я была очень рада, что компания приложила столько усилий. Это укрепило нашу уверенность ».
Тем не менее, изменения часто происходили слишком медленно, чтобы подходить Джеффу Кузе.
ИНОГДА БОСС НЕОБХОДИМО ИЗМЕНИТЬСЯ
Джефф говорит, что к шестому или седьмому году работы в Koeze Co. он почувствовал «большое личное разочарование». Он понял, что быть боссом часто означает делегировать полномочия людям, чьи навыки уступают вашим собственным. Это также означало, что большая часть вашей собственной компании скрыта от вас, потому что работники не делятся многим из того, что они знают. Эти проблемы, конечно, не решить ни один начальник. Он задавался вопросом, стоит ли ему продавать.
«Я не подходил ни для этого, ни для какого-либо другого дела», - вспоминает Кезе. «Во мне нужно было кое-что исправить. Я, наверное, ошибся рационально ». Будучи студентом в Северной Каролине, он преуспел в Чи Пси, самом ботаническом братстве школы. За его резкую манеру ведения дебатов братья семь семестров подряд назвали его «самым противным янки».
«Он наслаждался этой наградой», - говорит Дональд Бисон, брат Чи-Пси. «Он был очень прямым».
Как профессор среди своих коллег, Кезе исходил из предположения, что лучший аргумент побеждает любой заданный балл. «Официальная власть используется редко, - говорит он. Этому подходу присуща вера в то, что людям не следует указывать, что им делать. Скорее их нужно научить решать, что делать.
Но этот подход был чужд рабочим в Koeze Co.. Для этого потребовалась помощь Шварца, ДеВильда и других, но в конце концов Кезе понял, что `` маловероятно, что я смогу убедить людей делать что-то по-моему ''. . Другая часть этого - мое собственное нежелание пользоваться авторитетом ».
Действительно, иногда ему приходилось просто отдавать приказы. Ему пришлось прекратить исследования и просто принять решение. «Он будет так сильно разбираться в цифрах, что будет переоценивать их», - говорит Пол Бернхард, бухгалтер, который консультировал Скотта и Джеффа Кузе по вопросам преемственности.
Итак, Кезе действительно изменился. Он принял лекарство Роджера Шварца, которое прописывал другим: он начал делиться своими мыслями, и это успокаивало людей. По настоянию ДеВильда он также стал более терпеливым. И Кезе послушал и изменил свою речь. Он понял, что сбивает людей с толку, устно обсуждая сам с собой вопрос, по которому он собирался отдать приказ. «Ситуация усугубляется моей привычкой думать вслух», - говорит он. «Где-то здесь есть приказ. Это все, что они прислушиваются. «Когда ты скажешь мне, что делать?» '
И Козе перестал тосковать по работникам, которые не мог себе позволить, и вместо этого инвестировал в тех, которые у него были. «Мы не можем позволить себе нанять модных людей», - говорит он. «Но они нам нужны». Он научился замечать в своих нынешних сотрудниках черты характера - компульсивность, любопытство - которые превращаются в деловые навыки. Он решил, что его неудовлетворенность «в основном связана с тем, что я придираюсь к людям».
КАК ВЫ ВЕДУЕТЕ СВОЮ ЖИЗНЬ, ВЛИЯЕТ НА КАК ВЫ ВЕДУЕТЕ СВОЙ БИЗНЕС
Когда Джефф Козе устроился в Koeze Co., он стал активно участвовать во внешней деятельности, которая слишком сильно напоминала ведение бизнеса. Он служил в совете группы противников табака и был в ризнице своей церкви. Его креативный директор Мартин Андре убедил Козе в том, что он переусердствует. «Средства к существованию и семьи зависят от вас, - сказал ему Андре. «Вы должны позаботиться о себе».
Майк Редман, бывший руководитель Steelcase, который познакомился с Козе в церковной ризнице, а затем пришел работать в Koeze Co., также предупредил своего нового босса: «Если вы хотите вырастить это дело, вам придется отказаться от некоторых из них. эти внешние вещи ».
Кезе прислушался. Он отказался от своего места в совете директоров антитабачной группы в 2002 году и сократил другие обязательства. Он занялся умопомрачительными хобби, такими как стрельба по тарелочкам и пчеловодство (все еще позволяя себе стопку книг на такие темы). Это изменение дало ему больше энергии для выполнения проектов, которые казались слишком сложными. Он перезапустил бизнес по производству арахисового масла, но в качестве премиального бренда Cream-Nut продавался в розничных магазинах высокого класса. В 2007 году он наконец написал стратегический план.
НАВЫКИ КРИТИЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ ВРЕМЕННО, УСПЕХИ
Когда он стал более терпеливым, он понял, что некоторые рабочие действительно выросли. Дебби Стоукс, давний служащий, вспоминает, как по прибытии Джеффа задалась вопросом: «Кто такой выродок с галстуком-бабочкой?» Но с годами она увидела родственную душу и поняла, что ее навязчивые побуждения к организации теперь можно высвободить в офисе. «Было весело наладить все эти новые процессы», - говорит она.
Koeze Co. стала умнее. Во многих случаях ведение бизнеса основано на проектах, которые немногие предприниматели делают достаточно часто, чтобы по-настоящему освоить. Прочтение помогло Кузе и его сотрудникам добиться ряда значительных улучшений.
Когда Джефф прибыл, каталог рассылки по почте - от 30 до 40 наименований на 12 страницах, а в этом году - до 100 наименований на 28 страницах. Миллионы копий рассылаются с примерно 70 ключевыми кодами, которые позволяют компании отслеживать продажи по обложкам, дням отправки каталогов по почте и использованию арендованного списка рассылки.
Томас Ян Николас чистая стоимость
Устанавливается новая телефонная система. Перед тем, как компания подписала контракт, Дебора Овсински, ныне исполнительный директор, ознакомилась с этой темой, а затем подготовила 10-страничный запрос предложений. По словам Майк Боровка, директора по развитию бизнеса Quantum Leap Communications, поставщика, выигравшего контракт, это напоминало то, что выпустила бы гораздо более крупная компания. «Они все раскадровали, весь этот процесс. Это немного пугает, - говорит Боровка.
Кезе попросил Овсински изучить вопрос о поощрительной оплате. Она сделала это несколько раз для Скотта Кузе, но увидела, что ее работа проигнорирована. Но она прочитала еще раз и влюбилась в книгу, Наказано наградами Алфи Кона, который выступает против индивидуальных стимулов для детей, студентов и рабочих. Она убедила Козе реализовать план распределения прибыли без индивидуальных бонусов. Он вознаграждает коллективную работу. «Я бы так не стал управлять инвестиционным банком», - говорит Кузе. «Но это работает для нас».
Ремонт колл-центра в 2007 году, возможно, был звездным часом Джеффа Кузе. Выборка принятых заказов показала, что тревожные 35 процентов содержат ошибки: название Whithead набран как Говнюк ; подарок приветствие с нашей любовью оформлен как без любви . Их поймали еще до того, как они вышли. Кто знает, что не было поймано?
У Koeze Co. есть руководство по обучению на 550 страницах для десятков временных работников, которые она нанимает каждую осень для укомплектования колл-центром, а некоторые получают до семи недель оплачиваемого обучения за свои 10 недель продуктивной работы. Но между аудиторами и надзирателями, исправляющими ошибки в приказе, и теми, кто принимает приказы, была история недоброжелательности.
Никакие измерения в мире этого не исправят. Поэтому Джефф Куз нанял Мэрибет Этвелл, клинического социального работника с минимальным опытом ведения бизнеса, для консультирования противоборствующих групп. Как и Шварц, она исследовала речевые модели. Аудиторы и контролеры стояли над приемщиками заказов, и она предложила сесть рядом с ними, чтобы обсудить ошибки. Одиторы и супервизоры имели тенденцию командовать («Мне нужно поговорить с вами»), а не спрашивать («У вас есть минутка?»). И они высказали недовольство («Вы совершили ту же ошибку, что и вчера. В чем дело?») Вместо конструктивных предложений («Я заметил, что вы совершали эту ошибку несколько раз. Можете ли вы вернуться и посмотреть, как вы это сделали? ? ').
Заказчикам, многие из которых вернулись из Koeze в предыдущие годы, тоже нужен свежий взгляд. «Если вы начнете в группе ненавидеть руководителя, тогда никто не выиграет», - сказал им Этвелл. «Многие из этих людей безработные и действительно хотят работать», - говорит она. «Так что они приносят много собственных разочарований».
Количество ошибок при приеме заказов сократилось до 10 процентов, и почти все ошибки выявляются еще до отправки.
УМНЫЙ БИЗНЕС БОЛЬШЕ, ЧЕМ ПРИБЫЛЬНЫЙ
Спустя десяток лет компания по производству кешью сильно напоминает своего владельца. Одержимы числами, но сострадательны. И умный. В долгих беседах профессор философии Де Уайлд и Кезе, человек из кешью, говорили о концепции дружбы Аристотеля: окружать себя людьми, которые бросают вам вызов. Для Джеффа Кузе бизнес - это друг - или, по словам ДеВильда, «путь для него быть тем, кем он хочет быть». Кезе, добавляет он, «хочет пойти на работу утром. Когда я с ним встречался, так было не всегда ».
Козе говорит, что помнит совет своего отца - нельзя научиться управлять бизнесом, читая книги. «Думаю, я бы сказал, что можно, прочитав много-много книг, а затем запустив ее».
Джефф Бейли - писатель из Чикаго.
