Как основатель JetBlue Дэвид Нилман открыл новую авиакомпанию во время пандемии

СИСТЕМА ЛЕДЯНОЙ ПОГОДЫ Который прокатился по Атлантическому побережью и застеклил Нью-Йорк 14 февраля 2007 года, было неприятно, но не самым худшим из тех, с которыми когда-либо сталкивались авиакомпании. Основные перевозчики, такие как American и Delta, знали, что делать. Они отменили полеты в ожидании, переместив оборудование и экипажи, чтобы избежать шторма и свести к минимуму неудобства. Новенький ребенок на взлетной полосе, JetBlue первым влетел в грозу. И плюхнулся.

Бюджетному авиаперевозчику едва исполнилось семь лет, и он быстро и счастливо рос, потому что покупатели любили его щегольство, цены и продукт - удобные кресла, бесплатное спутниковое телевидение и свободный, но внимательный экипаж. Однако сосредоточение своего флота в Нью-Йорке и Бостоне сделало авианосец более уязвимым к зимней погоде, и когда шторм начал наносить ущерб операциям, JetBlue быстро узнала, что его коммуникационные и логистические сети не масштабируются по сравнению с остальной частью экипажа. Из-за того, что экипажи оказались не на своем месте, авиакомпания отменила бы более 1000 рейсов в течение пяти ужасных дней, отправляя клиентов из Карибского моря в Куинс. Один реактивный самолет, полный пассажиров, просидел на взлетной полосе восемь часов. В конечном итоге катастрофа обошлась авиакомпании в 30 миллионов долларов.

Еще до того, как утихла буря, Основатель и генеральный директор JetBlue Дэвид Нилман проводил непрекращающийся тур с извинениями, обещая обновить системы и исправить положение клиентов. «Из-за этого это будет другая компания», - сказал он. Нью-Йорк Таймс . В этом он был прав. Три месяца спустя JetBlue объявила, что Нилман покидает пост генерального директора и становится председателем совета директоров. По крайней мере, Нилмана не было на борту самолета, когда его собственная доска вытолкнула его за дверь.

Если вы ищете пример предпринимателя, который постоянно терпит неудачи из-за внешних событий, то Нилман - это то, что вам нужно. Он также занимается подбором. В начале 1990-х он построил свою первую авиакомпанию Morris Air на обломках своего собственного неудачного туристического агентства. Он запустил JetBlue менее чем за два года до того, как 11 сентября остановило авиакомпании на несколько недель, ограничило поездки на год и обанкротило большую часть отрасли. Затем пришла эта буря. «Вы не можете контролировать все», - говорит он теперь без особой злобы. «Я написал команде письмо по электронной почте и сказал:« На самом деле не имеет значения, что с тобой происходит в жизни; это то, как ты с этим справляешься ». '

Нилман начал строительство своего пятого авиационного стартапа Breeze незадолго до того, как Covid-19 опустошил аэропорты страны. Это было после того, как он вернулся из Бразилии, где в 2008 году основал чрезвычайно успешную компанию Azul Airlines. «У меня было нанято 50 человек для Breeze, и мы двигались по трассе», - говорит он, перекусывая в последний понедельник в аэропорту. Пустые офисы выскочки в подвале бежевого здания в Дариене, штат Коннектикут. «Мне было бы легко сказать:« Извините, я просто не могу этого сделать ». «В то время как крупные авиакомпании, включая Delta, United и American, получат от федерального правительства более 50 миллиардов долларов в виде займов и грантов, чтобы выдержать пандемию, Нилману придется вложить свои собственные деньги, около 30 миллионов долларов, в свой молодой бизнес. (Позднее компания получила менее 1 миллиона долларов в виде денег за счет ГЧП.) «Но многие из команды Breeze оставили свои рабочие места, чтобы приехать сюда, - говорит он, - и я просто почувствовал, что должен им это сделать. Итак, я сказал: «Хорошо, давайте сделаем это. Давай держим ногу на тормозе и ногой на газе ».

После более чем годичного взлета Breeze 23 мая поднимается в воздух, выполняя рейсы в 16 городов, начиная с Чарлстона, Южная Каролина, Тампы, Флориды и Хартфорда, Коннектикут. Затем сеть будет расширяться до 22 июля до Талсы, Оклахома, а также будет включать Северо-Западный Арканзас (он же Бентонвилль, где находится штаб-квартира Walmart). В октябре Breeze снова расширится, когда прибудет первый из его Airbus A220. Стоимость билетов изначально будет составлять от 39 до 89 долларов в одну сторону.

Мы склонны думать об авиационной отрасли как о бизнесе с высоким барьером для входа - всеми этими дорогими самолетами и терминалами. Но вхождение на рынок не так сложно, как поддержание прибыльных полетов авиакомпании в течение длительного периода времени, как могут продемонстрировать десятки несуществующих перевозчиков (Бранифф, кто-нибудь?). Способность Нилмана находить возможности и сочетать правильное обслуживание клиентов с требовательной производственной эффективностью помогала ему преодолевать шансы чаще, чем любому другому предпринимателю-авиаперевозчику. У него своего рода туннельное видение, которое сопровождает синдром дефицита внимания - инвалидность, которая привела к огромной неудаче в карьере, но также способствовала его успеху.

чем зарабатывает на жизнь карсон макалистер

«Я много слышал две фразы, - говорит он. Один из них: «Что ж, Дэвид, если бы это была такая хорошая идея, люди уже сделали бы это». Действительно? Другой: «Дэвид, все не так просто». Он делает паузу. «Ну да, это - это так просто».

ИСТОРИЯ АВИАЦИИ наполнен лихими цифрами. Соучредитель Pan Am Хуан Триппе был настоящим титаном, который сделал воздушные путешествия гламурными в 1930-х годах и ввел эру реактивных самолетов. Эдди Рикенбакер, неубиваемый гонщик и ас-истребитель времен Первой мировой войны, купил и построил Eastern Air Lines. Говард Хьюз, дико эксцентричный предприниматель, конструктор самолетов и голливудский продюсер, в основном создал TWA. Перенесемся вперед, и есть Ричард Брэнсон, музыкальный магнат, который представил свой личный бренд Cool Britannia компании Virgin Atlantic. И давайте не будем забывать Херба Келлехера, юриста из Техаса, который любит людей, сигареты и Wild Turkey (не всегда в таком порядке) и соучредитель Southwest.

Еще есть Нилман, просто парень из Солт-Лейк-Сити. И именно он - непринужденный, доступный парень в флисовом жилете со всей угрозой пригородного папы - может оказаться самым безжалостным новатором из всех. Breeze, первый рейс которого вылетит в середине мая, представляет собой новое представление о том, как могут выглядеть высококачественные и недорогие авиаперевозки. Начиная с JetBlue, Нилман, как ребенок, заглядывающий в цирковой шатер, жаждал вернуться в авиационную отрасль США. Но просто желание чего-то не входит в бизнес-план, поэтому в течение многих лет он искал правильный угол и момент.

Возможность, которая открылась сама собой, заключалась в следующем: основные игроки не только увеличили свою прибыль за последнее десятилетие, но и значительно увеличили свои издержки. Их трудовые договоры стали толще, что было справедливо, учитывая их растущую прибыльность. Чтобы компенсировать рост затрат, крупные перевозчики направляли больше путешественников через свои хабы, где они могли заправлять более крупные самолеты, которые они покупали.

Нилман видел это раньше - это повторяющийся цикл в его отрасли - и он знал, что это открывает дверь для прямого перелета между более мелкими рынками. Компании Allegiant, Spirit и Frontier, создавшие сегмент сверхнизкозатратных операторов связи (ULCC), уже воспользовались этим открытием. Точка зрения Нилмана: используйте технологии, чтобы предлагать лучший сервис и немного более высокий класс, чем у ULCC, но сохраняйте тарифы на столь же низком уровне - и резюмируйте все это для людей, назвав Breeze «Серьезно приятно». (Первоначально компания использовала термин «самая красивая авиакомпания в мире».)

у Пэт Саджак есть дети

Таким образом, Breeze берет свое начало в лучшее или худшее время в истории для основания авиакомпании. Хуже всего, потому что в 2021 году крупные перевозчики сжигают наличные в размере от 25 до 30 миллионов долларов в день. Лучше всего, потому что вакцинация и коллективный иммунитет позволят людям снова свободно путешествовать. Breeze будет ждать их с флотом из 13 Embraer 190 и E195. Осенью компания добавит дальнемагистральные Airbus 220.

В воздухе Breeze не будет ставить людей друг на друга, не будет обременять их чрезмерными гонорарами и предложит три категории сидений: Красивое, Красивое и Красивое - последнее - вариант бизнес-класса по доступной цене. на A220s. На момент запуска Breeze будет выполнять 49 прямых рейсов из 15 городов, начиная с Тампы и заканчивая Чарльстоном, Северная Каролина; другие города включают Питтсбург, Нэшвилл и Новый Орлеан. Подумайте о поясе из ржавчины на пояс от солнца.

Linchpin - это приложение для пассажиров, которое Breeze будет использовать для снижения затрат, устраняя при этом трение и повышая качество обслуживания клиентов - от бронирования до регистрации на рейс и багажа до заказа еды или поездки домой. «Когда я основал JetBlue, это была компания по обслуживанию клиентов, которая просто летала на самолетах, - говорит Нилман. «Breeze - технологическая компания, которая просто летает на самолетах».

НЕЛЕМАН, 61, попал в бизнес пассажирской авиации через побочную суть, которая пошла вверх дном. Он родился в Бразилии, где его отец был сначала мормонским миссионером, а затем журналистом. Выросший в основном в Юте, Нилман тоже был отправлен на миссию в Бразилию. После того, как он вернулся домой, одноклассник из Университета Юты рассказал, как у его друга были таймшеры в гавайских квартирах, которые он не мог переехать. Нилман, который начал бизнес в 9 лет в продуктовом магазине своего деда, попросил о встрече. В сделке, которую он заключил по продаже таймшеров, он должен был платить владельцу фиксированную цену за ночь, и все, что сверх этого, оставалось ему. Он получил 350 долларов при первом бронировании; вскоре о помощи обратились и другие владельцы таймшеров.

Он сделал следующий логический шаг, купив оптом билеты на самолет со скидкой и упаковав их своим клиентам в кондоминиумах на Гавайях. Вскоре у него была компания стоимостью 6 миллионов долларов. Он бросил школу. А затем, незадолго до Рождества 1983 года, ему позвонили из начинающей авиакомпании, которая обслуживала всех его клиентов. Он обанкротился. Компания Нилмана, в свою очередь, обанкротилась, вернув деньги клиентам, чей отпуск был испорчен.

Джун и Митч Моррис, владевшие туристическим агентством в Солт-Лейк-Сити, обратили внимание на то, чем занимается молодой предприниматель. Под их крылом он снова открыл магазин, на этот раз как Morris Air - сначала в качестве чартерного сервиса, а затем в качестве регулярной авиакомпании. Расширяя Morris Air, Нилман и Моррисы внимательно изучали Southwest и ее генерального директора Келлехера, и они копировали все, что могли, как в операционной деятельности, так и в культуре. К 1990-м годам они расширились до более чем десятка городов.

В 1993 году Джун Моррис, больная раком, обратилась к Келлехеру с просьбой об объединении их двух компаний. Southwest купила Morris Air за 129 миллионов долларов, и Нилман переехал на Southwest в рамках сделки. (К счастью, Джун Моррис выздоровеет.) Для Нилмана это был сценарий мечты, потому что он приступил к работе со своим героем Келлехером и однажды имел шанс захватить компанию. `` Он заставил меня поверить в то, что если бы я был не в восторге от своих P и Q, я когда-нибудь стал бы его преемником '', - сказал Нилман NPR в 2019 году.

Пять месяцев спустя Келлехер уволил Нилмана. Обоснование: «Даже твои самые большие фанаты не могут больше тебя выносить», - сказал ему Келлехер. Нилман не столько заботился о своих P и Q, сколько зацикливался на них, пытаясь оставить свой след на Юго-Западе и не сдерживая своего ADD. Он отвечал за слияние двух организаций в течение двух лет. Он сделал это за шесть месяцев, но своей энергией довел до ума своих коллег.

Вернувшись в Солт-Лейк-Сити, Нилман мечтал открыть еще одну внутреннюю авиакомпанию, но подписал пятилетний запрет на конкуренцию. Он обратился к Канаде и стал инвестором и соучредителем WestJet. И он думал об инновациях, которые можно было бы привнести в отрасль даже без самолетов. Реляционная база данных, которую Нилман и его коллега из Morris Air разработали для анализа тарифов, расписания и прибыльности, а также для выпуска электронных билетов, стала основой для новой платформы бронирования и данных Navitaire. Сегодня он используется многими авиакомпаниями, включая Breeze. В 1998 году пара продала Navitaire компании Hewlett-Packard.

Когда он основал JetBlue в 2000 году, Нилман во многом опирался на одну из концепций, позаимствованных у Келлехера: лидерство слуг. (На самом деле это выражение было придумано исполнительным директором AT&T Робертом К. Гринлифом.) Это популярная философия и простая концепция: вы работаете на своих сотрудников, а не наоборот - и один из ключевых аспектов - поддерживать разговор. Если вы возьмете на себя ответственность за обслуживание клиента, то вам лучше поступить так же, босс. Келлехер регулярно работал на борту, подавая напитки (естественно) и даже помогая чистить самолеты - быстрые изменения были жизненно важны для успеха Southwest.

Нилман перенес идею счастливых людей, управляющих счастливой авиакомпанией, в Нью-Йорк. Он перевез свою семью на восток - нелегко с девятью детьми на буксире - и собрал 135 миллионов долларов. И, как и Келлехер, он задавал тон, рыская по самолетам JetBlue, разнося напитки и спрашивая клиентов, что ему делать лучше. И он помог очистить форсунки. «Чем большему количеству людей вы служите, тем больше жизней вы меняете, тем счастливее вы тоже», - сказал он.

Как и Келлехер, Нилман - коллекционер людей. Для Breeze он снова собрал часть группы JetBlue. Что важно, он добавил новобранцев из Allegiant, пионера ULCC, которые принесли с собой стратегические финансовые идеи. «Многие члены команды присоединились к нам по той же причине: они работали с ним в прошлом или знали, что он был провидцем, способным создать что-то особенное», - говорит финансовый директор Трент Портер, бывший руководитель Allegiant.

«Это его энергия. Его стиль руководства сильно отличается от стиля руководства большинства генеральных директоров, - говорит Дорин ДеПастино, вице-президент Breeze по полетам, операциям на станциях и гостевым службам и одна из представителей племени JetBlue. «Он действительно хочет знать членов своей команды. Люди тянутся к нему ». Когда вы объединяете видение с харизмой, людей легче убедить в идеях, которые могут показаться надуманными, например, поставить телеэкран в каждую спинку сиденья (инновация JetBlue). «Люди скажут:« Это не сработает », и внезапно мы сделаем это, и это сработает», - говорит ДеПастино.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫЗОВ Управление авиакомпанией сводится к следующему: куда мы летаем, на каком уровне эксплуатационных расходов и как дифференцировать обслуживание клиентов? Это аналогично проблемам, с которыми сталкивается большинство предприятий, но в авиации все усугубляется. В JetBlue, а теперь и в Breeze, Нилман искал новые ответы.

Вопрос «где» был, пожалуй, самым простым для Breeze, потому что еще до пандемии и основные авиакомпании, и ULCC отказывались от газона. Отчасти из-за их профсоюзов, которые ограничивали их способность управлять самолетами меньшего размера, крупные компании отправляли больше людей на самолеты большего размера. По мере взросления ULCC они делали то же самое. «С более крупными самолетами вы должны преследовать все более крупные рынки», - объясняет Лукас Джонсон, коммерческий директор Breeze, который он занимал в Allegiant. Малые и средние рынки остаются позади. «Во многих городах в центре страны в последние годы не наблюдалось значительного роста числа сидячих мест», - говорит он.

Когда Breeze проанализировал данные, он обнаружил, что целая категория городов и маршрутов недостаточно обслуживается. Федеральное управление гражданской авиации США (FAA) составляет статистику «Пассажиры ежедневно в каждую сторону» (PDEW), которая точно определяет, где люди путешествуют и сколько они платят в среднем. На таких рынках, как Хантсвилл, штат Алабама, и Орландо, PDEW относительно низок, потому что летать между этими двумя точками неудобно; пассажиры должны пересесть в Атланте или Шарлотте. Breeze считает, что в таких городских парах он может экспоненциально расширить PDEW, предлагая прямое обслуживание. «Внезапно люди смотрят на него и говорят, что я могу долететь туда за час и за 59 баксов. Я собираюсь ехать три или четыре раза в год. Это просто создает рынок », - говорит Нилман. (В этом случае рынок называется VFF, как посещение друзей и родственников.)

Breeze также стремится сократить расходы на типы самолетов, которыми он управляет. Большинство авиакомпаний стремятся оптимизировать метрику, называемую стоимостью на милю доступного места, которая измеряется в сравнении с доходом на милю доступного места - общая идея заключается в том, что выручка должна превышать стоимость, которая является переменной. В Azul Нилман пришел к пониманию того, что стоимость полета на самолете - фиксированные затраты - могут быть не менее важны для получения конкурентного преимущества. И вот где мог победить эффективный Airbus 220-300. Например, управление этим самолетом стоит всего лишь треть от стоимости более крупного A321. Более крупный самолет может иметь более низкую среднюю стоимость места, но имеет гораздо более высокие общие затраты, особенно при увеличении расстояния. «В этом случае выигрывает более низкая стоимость поездки», - говорит Джонсон.

сколько лет Энди Мауэру

Не существует формулы для третьего этапа стратегии Breeze, который компания после некоторой доработки крылатой фразы «самая красивая авиакомпания в мире» теперь называет «серьезно». Нилман говорит, что хорошо не то, что сотрудник улыбается вам после того, как вы простояли в очереди 30 минут. Приложение Breeze предназначено для устранения узких мест между пассажирами и самолетами. Это означает меньшее количество людей на земле и меньшую стоимость.

Breeze также внедряет программу, в рамках которой он будет нанимать стажеров из Университета Юта-Вэлли и превращать их в машины для обслуживания клиентов. В обмен на зарплату, бесплатное обучение и жилье студенты будут проходить обучение, а затем работать около 15 дней в месяц, проходя онлайн-курсы в колледже. «Главное, что мы собираемся предоставить отличное обслуживание с добрыми людьми в красивом самолете с веселой атмосферой», - говорит ДеПастино.

Поскольку Нилман готовился к запуску Breeze в прошлом году, пандемия изменила шахматную доску отрасли в пользу компании. Крупные компании были вынуждены резко сократить свой флот, отказавшись от наименее эффективных самолетов и отказавшись от оптовых маржинальных рынков. Это сценарий, созданный для Breeze. «Теперь в нашем списке более крупные рынки», - говорит Портер. «Общее пространство, к которому мы можем обратиться, на самом деле больше».

Это окно будет открываться недолго. Восстановление отрасли внутренних авиаперевозок набирает обороты с каждым месяцем, и авиакомпании восстанавливают обслуживание как можно быстрее. Аэропорты и самолеты заполнятся. Очередей будет все больше и больше, а клиенты будут разочарованы. Нилман, который не выдерживает строгих рамок - они сигнализируют о неэффективности и невнимании к клиентам, - будет там наблюдать, обслуживать случайных клиентов и всегда, всегда искать новые точки зрения. «Меня сводит с ума, когда я иду в аэропорт и иду мимо Starbucks, а в очереди стоят 50 человек», - говорит человек, который даже не пьет кофе. «Как, черт возьми, мы можем переосмыслить все это?»

Данные показывают, что на самом деле процветает примерно одна новая авиакомпания за десятилетие. Нилман проделал это беспрецедентно четыре раза и думает, что сможет сделать это снова. Его послужной список говорит о том, что это должно быть легкое занятие, хотя и с периодической турбулентностью.