Я пишу серию статей об организационной трансформации, основанной на культуре. Многие из моих взглядов на этот предмет основаны на опыте, полученном на поле боя в качестве морского котика и в зале заседаний в качестве предпринимателя. Моя модель трансформации состоит из трех фаз, каждая из которых состоит из нескольких компонентов: формирование культуры изменений, подготовка к битве за перемены и победа в битве за перемены .
каков собственный капитал Уэйна Брэди
Только после того, как компания будет хорошо подготовлена к изменениям, а высокий уровень доверия и ответственности вплетен в ткань корпоративной культуры, она сможет начать подготовку к битве за изменения. Поведение и образ мышления должны адаптироваться, а план нападения должен быть разработан и доведен до сведения. Первая фаза победы в битве за изменения - наделить команду полномочиями и привлечь как можно больше участников на всех уровнях.
Когда я думал о названии этой статьи, у меня сначала были сомнения по поводу использования причудливого термина «наделить полномочиями». Хотя я обычно стараюсь держаться подальше от чрезмерно используемых бизнес-модных словечек, я действительно думаю, что в сегодняшней постоянно меняющейся и более сложной бизнес-среде предоставление более широкому кругу людей большей власти для проведения организационных изменений равносильно успеху. Вдохновлять команду - это одно, но критически важно предоставить им больше свободы в физическом и психологическом плане для участия в процессе трансформации.
Мой опыт работы в моих компаниях, компаниях, с которыми я консультировался, и все примеры из практики, которые я видел, указывают на то, что недостаток внимания к инклюзии является одной из основных причин неудач усилий по трансформации.
На поле боя успех миссии зависит от участия всех, от передовых войск до самого верха. То же самое относится к успеху в бизнесе, особенно во времена перемен.
Итак, давайте избежим этой ловушки и поговорим о том, как лучше дать сотрудникам возможность брать на себя ответственность и добиваться позитивных и устойчивых организационных изменений.
1. Сообщение о видении сильных перемен.
В статье на прошлой неделе я написал о шести принципах передачи мощного видения перемен. Крайне важно сохранять простоту и подлинность, а также использовать несколько каналов для общения и находить способы многократно вплетать видение во все, что компания говорит и делает. Целевая группа по преобразованию, руководящая инициативами по изменениям, также должна изменить свое поведение, чтобы соответствовать этому новому видению.
Один из самых мощных элементов культуры Navy SEAL прост: общее понимание цели и полное согласование миссий. Всегда ли мы договариваемся о том, как туда добраться? Нет. И это еще одна сила нашей культуры. Мы позволяем каждому иметь право голоса и поощряем прозрачное общение сверху вниз и снизу вверх. Когда команда объединяется и принимает участие в миссии, именно тогда убеждения меняются. Новые убеждения приводят к новым действиям, и эти действия приводят к желаемым результатам.
2. Согласование систем и структур с видением.
Это часто бывает непросто. Я видел, как многие компании довольно хорошо справляются с этой частью процесса, но терпят неудачу, когда новые системы, процессы и структуры не соответствуют достижению окончательного видения изменений.
Что я имею в виду? Предположим, прогрессивная компания по производству HVAC стремительно растет и охватывает всю страну в течение следующих пяти лет. Одна из самых важных частей их видения изменений - считаться лидером в обслуживании клиентов. Поэтому они разрабатывают план видения, ориентированный на клиента. Они начинают выполнять этот план, но он начинает тормозить примерно на полпути, и, кажется, никто не знает почему. Команда руководителей привлекает консультантов, которые быстро обнаруживают проблему. Компания до сих пор использует многие из структур, которые они создали, когда были стартапами. Системы управления персоналом и модели компенсации почти не имеют ничего общего с поощрением поведения, ориентированного на клиента. У них нет единой системы для регулярной обратной связи с клиентами. Вы видите, к чему я клоню. Во время организационной трансформации структура чаще всего должна быть изменена, чтобы соответствовать видению.
Элисон Бернс, первая жена Говарда Стерна
3. Обеспечение обучения новым системам и структурам.
К сожалению, большая часть моих знаний по этому вопросу основана на тех случаях, когда я ошибался или ошибался. Такова жизнь. Мы провели в одной из моих предыдущих компаний довольно радикальные изменения, чтобы стать более эффективными, иметь более глубокое понимание наших финансовых данных, обеспечивать лучшее качество и внедрять новые системы, чтобы оставаться конкурентоспособными в быстро меняющейся отрасли. Одним из необходимых требований была новая система управления проектами. Но в конечном итоге мы выбрали Ferrari, когда нам нужна была только надежная Toyota, а затем мы не провели достаточного обучения и не собрали правильную обратную связь с самого начала.
Внедрение новых систем и процессов в соответствии с видением требует обучения, на что многие компании считают, что у них нет времени и средств. Но какова реальная цена, если не инвестировать в правильное обучение в нужное время? Иногда те компании, которые предусмотрительно вкладывают средства в обучение, также терпят неудачу, потому что это обучение фокусируется только на нескольких технических навыках, но не учитывает обучение сотрудников другому мышлению и развитию новых поведенческих навыков.
4. Работа с агентами защиты от изменений.
Наличие влиятельных людей, которые существуют долгое время, может иметь как положительные, так и отрицательные коннотации во время трансформации. Если они куплены и проповедуют перемены окружающим, вам хорошо. Обратное тоже может иметь катастрофические последствия. Иногда даже очень умные и компетентные сотрудники являются просто продуктом своего окружения. Но когда приходит время меняться, они либо сопротивляются, либо даже категорически противодействуют этому. И делайте это очень громко.
Я считаю, что лучший способ действий - это прозрачное общение. Сначала вы хотите получить их отзывы, которые позволят добиться нескольких целей. Во-первых, они чувствуют, что их голос слышен, что укрепляет доверие к новому видению. Во-вторых, у них могут быть очень хорошие идеи, когда дело доходит до нового видения - не все должно меняться - старая модель «остановись, начни, продолжай». И в-третьих, это дает возможность объяснить «почему» в отношении видения на более личном уровне. В этот момент они либо садятся на борт и видят свет, делают вид, что попали на борт и тихо выступают против предпринимаемых действий, либо продолжают внешне противостоять новым планам. Если это что-то, кроме первого варианта, их необходимо удалить. Непросто сделать, если они существуют уже давно. Будут политические и личные последствия. Но тяжела голова, носящая корону.
5. Фактически предоставьте команде право собственности на конкретные проекты. .
Вот почему термин «наделение полномочиями» используется слишком часто. Когда команде говорят, что они уполномочены действовать и владеть частями миссии изменений, но затем ими управляют до смерти, их участие быстро замедляется. Именно здесь лидерам необходимо принять более адаптивный образ мышления и вдохновить команду на подотчетность и ответственность.
Ники Лауда все еще замужем?
Пока намерение командира поля боя (видение изменения) четко и регулярно формулируется, ответственным лидерам на передовой может быть предоставлена большая автономия. При наличии надлежащих «маркеров дорожек» они могут и должны иметь возможность вводить новшества в рамках данной структуры. Будут ли допущены ошибки? Конечно. Но настоящая автономия не может существовать в рамках командно-административного механизма лидерства.
С действительно наделенными полномочиями сотрудниками победа в борьбе за изменения гораздо более вероятна. Заключительные принципы этого этапа включают в себя управление страхом и усталостью при воспитании дисциплины и устойчивости. Еще не все!
