ВЫЖИВАНИЕ В ДЖУНГЛЯХ NIKE / REEBOK

Что должен делать небольшой нишевый игрок, когда его давно развивающаяся отрасль, в которой доминируют высококонкурентные гиганты, внезапно начинает сокращаться? New Balance думает - надеется - у него есть ответ

В июне 1992 года Джим Дэвис пошел на войну. Председатель и главный исполнительный директор New Balance Athletic Shoe Inc. собрал свое высшее руководство в приморском лагере, чтобы объявить о начале операции Quick Strike. Одетый по этому случаю в боевую форму, «генерал» Дэвис произнес свое «объявление войны» на жаргоне революционного аутсайдера. «Не большое победит маленькое», - сказал он своему верховному командованию. «Быстрое победит медленное». Выбор Дэвисом военного мотива для своей новой кампании был уместен. В индустрии спортивной обуви действительно разразилась война.

Это не удивительно. До середины 1991 года отрасль находилась на колоссальном подъеме. Он резко вырос с началом повального увлечения фитнесом в 1970-х годах, а затем резко вырос в 1980-х, достигнув ежегодных темпов роста до 20%. К прошлому году на обувь для бега, тенниса, баскетбола и других видов спорта приходилось 40% всей обуви, проданной в США. И на протяжении всего этого бума для 25 ведущих мировых производителей в этой области было достаточно места.

Пока музыка не остановилась. Во второй половине 1991 - первой половине 1992 года рынок спортивной обуви в США внезапно сократился. Годовой объем продаж упал с 393 миллионов пар до 381 миллиона. Розничные продажи упали на 2,6%. Аналитики назвали несколько причин: рецессию, насыщение рынка и изменение вкусов потребителей.

Для всех, кроме самых громких имен, идет ожесточенная борьба за долю на рынке. Nike Inc. и Reebok International Ltd. - суперспособности в кроссовках. В прошлом году в США объем продаж спортивной обуви составил 3,3 миллиарда долларов, что составляет более половины от общего объема рынка. Но для мелких игроков, особенно для тех, у кого доля рынка менее 3%, опасность велика. «Я думаю, вы увидите, что некоторые из них исчезнут», - говорит аналитик Гэри Джейкобсон, который следит за индустрией Kidder, Peabody & Co.

Если у кого-то из нишевых игроков есть лояльные последователи, то это New Balance. На протяжении более двух десятилетий она делает спортивную обувь по качеству сопоставимой с лучшими в отрасли. Однако особая ниша New Balance - это размеры по ширине. Вся его обувь бывает истинной ширины; некоторые колеблются от AA до EEEE. Немногие другие производители выпускают что-либо, кроме узких или широких версий избранных продуктов. Подобрать размер по ширине сложно и дорого, но он позволяет получить наиболее индивидуальную спортивную обувь.

«Среди тех, кто знает этот бренд, имя New Balance является синонимом качества», - говорит Грегг Хартли, исполнительный директор Ассоциации спортивной обуви (AFA). К сожалению для New Balance, тех, кто знает этот бренд, относительно мало. Согласно исследованию потребителей New Balance, проведенному в 1991 году, только 4% американцев смогли идентифицировать компанию как производителя спортивной обуви.

Что также необычно в New Balance, так это то, что это одна из немногих компаний, все еще производящих спортивную обувь в Соединенных Штатах. Как и практически все в этой области, гиганты-близнецы Nike и Reebok давно перенесли производство в такие страны, как Корея, Тайвань, Китай и Индонезия. Но может ли компания, которая платит своим фабричным рабочим 12 или 13 долларов в час, считая льготы, бороться с теми, чьи китайские рабочие зарабатывают 80 долларов в месяц? При более низких затратах на рабочую силу, обеспечивающих более высокую прибыль, лидеры отрасли могут позволить себе бомбить страну рекламой, укрепляя свое господство.

Только в этом году Nike потратит около 120 миллионов долларов на рекламу и еще миллионы на выплаты таким спортсменам, как Майкл Джордан и Бо Джексон. Reebok расходует рекламный бюджет в размере около 100 миллионов долларов, в том числе 20 миллионов долларов на продвижение звезды-новичка Orlando Magic Шакила О'Нила. Такие марки могут принести огромные продажи, особенно среди молодежи до 25 лет.

New Balance было трудно конкурировать. Пару лет назад в нем были размещены объявления, в которых довольно печально утверждалось, что он «никем не одобрен». Компания всегда ожидала, что люди купят ее обувь, потому что, проще говоря, она лучше сидит. Но в отрасли, все больше движимой привлекательными рекламными кампаниями, этого недостаточно, и этого может быть недостаточно.

Компания
Двадцать один год назад, в день Бостонского марафона 1972 года, 28-летний Дэвис купил New Balance. В то время это было немного - шесть человек в Уотертауне, штат Массачусетс, производили 30 пар обуви в день. Для компании, основанной в 1906 году как производитель ортопедической обуви, дело не пошло. В качестве дополнения к своей ортопедической линии New Balance начала коммерческое производство спортивной обуви в 1962 году. Дэвис приобрел ее за 100 000 долларов.

Его время было превосходным. Ходовая стрела загорелась в 1974 году, а два года спустя Мир бегунов оценил модель New Balance как лучшую на рынке. Фактически, у компании было 4 из 10 самых популярных кроссовок журнала. Внезапно у Дэвиса на руках оказался горячий продукт.

«Наша самая большая проблема заключалась в том, чтобы выпустить достаточное количество продукта», - говорит он. «Мы перешли от 100 000 долларов в 1972 году к 60 миллионам долларов в 1982 году. Вырастая так резко, вы все время стоите за восьмеркой. Это было неконтролируемо. Вероятно, мы достигли пика в середине 80-х, когда объем продаж составил около 85 миллионов долларов, а рентабельность была хорошей ».

Затем, между 1986 и 1989 годами, даже когда отрасль продолжала расширяться, рост New Balance практически прекратился. Дэвис винит себя. «Мы потеряли концентрацию, - говорит он. «Мы плохо справились. И мы пытались догнать Nike и Reebok в плане дизайна, чего нам никогда не следовало делать. В результате было много закрытий, много продаж ниже рекомендованной оптовой цены.

«Что всегда продавалось, - добавляет он, - это наши основные товары для бега и теннисные туфли. Но у нас их никогда не было достаточно, потому что мы слишком рассредоточились по всем этим периферийным областям. Мы знали, что узнаваемость нашего бренда была низкой, но даже если бы у нас были деньги на рекламу, мы бы не потратили их из-за нашей неэффективности ».

Падение наступило в 1989 году. Топ-менеджеры Дэвиса убеждали его закрыть внутреннее производство и присоединиться к давке на Восток. Они сказали, что для модели успеха нужно просто взглянуть на Nike. Основанная в 1972 году - в том же году, когда Дэвис купил New Balance, - Nike уже преодолела отметку в 1 миллиард долларов от продаж обуви в США. Благодаря низким затратам на рабочую силу и экономии на масштабе, он был в состоянии прокормить свою крупную рекламно-маркетинговую машину. New Balance изо всех сил пыталась выйти на уровень безубыточности при продажах в 95 миллионов долларов.

Хотя New Balance теперь производит некоторые туфли и ее компоненты за границей, Дэвис всегда твердо придерживался мнения о собственном производстве. По его мнению, преимущества такого подхода преобладали над дешевой зарубежной рабочей силой. «Изначально мы производили здесь, потому что, когда я купил компанию, она производила обувь здесь», - говорит он. «Потом мы поняли, что отсюда можно лучше контролировать качество. Вы можете использовать собственные методы для улучшения качества продукции. Мы были бы более крупной и прибыльной компанией, если бы все делали за границей. Получение прибыли важно, но это не самое главное. Для меня самое главное - это создать продукт, в который вы верите ».

По мнению Дэвиса, ключом к восстановлению ниши его компании была ее рабочая сила. Его люди были искусными мастерами, а не подростками, которые массово производили обувь на гигантских азиатских заводах. Кроме того, 16% затрат New Balance приходится на прямой труд. Крупные деньги - 53% - идут на материалы, и за рубежом примерно столько же.

Джонни Бенч собственный капитал 2016

Сегодня у New Balance четыре завода: два в Массачусетсе, Бостоне и Лоуренсе; и два в штате Мэн, в Скоухегане и Норриджуоке. Вместе их 800 рабочих производят около 10 000 пар обуви в день (к 1994 году New Balance планирует удвоить эту цифру). Дэвис отказался от сдельного производства старого образца в пользу командного подхода, который он называет модульным.

На кирпичном заводе компании в старинном заводском городе Лоуренс, где 90% рабочих составляют меньшинства, концепция команды произвела революцию в производстве. «Эта фабрика уверенно движется к достижению двухдневной производительности по сравнению с шестинедельной производительностью», - говорит директор завода Кейт Стиллинг. «Это от начала резки материала до складывания обуви в коробки. Все продвигается быстрее, потому что все работают над меньшим количеством деталей и перемещают их быстрее, вместо того, чтобы работать с большим количеством обуви, которая движется медленнее. И, конечно же, стоимость инвентаря ниже. Это все из-за команд ».

Цель Дэвиса - сократить время разработки, необходимое для выпуска новой модели. «От концепции до поставки у нас уходит год, - объясняет Дэвис. «Мы хотим сократить это до четырех месяцев. Это очень агрессивно, но важно, потому что, когда розничные продавцы в восторге от продукта, они хотят его сейчас, а не через год. И один из способов, которым мы это делаем, - это вовлечение команд на зачаточной стадии ».

В 1991 году, когда продажи выросли до 100 миллионов долларов и возобновилась прибыльность, Дэвис начал сильно тратить на заводы и оборудование: всего 2 миллиона долларов за 1991 и 1992 годы. В этом году бюджет предусматривает инвестирование 3 миллионов долларов в такое высокотехнологичное оборудование, как автоматические раскройные и сшивающие машины.

К январю 1993 года полным ходом шла реформа New Balance, как и операция Quick Strike. Но Дэвис атаковал прямо в быстро разваливающуюся отрасль. Поскольку конкуренция за каждую крошку доли рынка становится безжалостной, возникает вопрос: является ли специальная франшиза New Balance - калибровка ширины - непроницаемой для атак или даже защищенной? Могут ли стратегии ценообразования, маркетинга и производства, которые использовала компания на расширяющемся рынке «что-то для всех», сослужить ей хорошую службу во время войны?

Стратегия
Операция Дэвиса «Быстрый удар» основана на традиционных сильных сторонах New Balance и включает в себя тактику, которую он считает конкурентными преимуществами. Основные планки его стратегии «военного времени» таковы:

Калибровка ширины. Производство обуви истинной ширины всегда было краеугольным камнем New Balance. Для мужчин нормальная ширина - D; для женщин это Б. Все делают их, но немногие другие компании предлагают что-то большее, чем узкие или широкие версии избранных продуктов. Даже когда они это делают, они часто просто обрезают кожу или синтетический материал верха плотнее или свободнее, а затем приклеивают их на подошву средней ширины.

Но все модели New Balance - для бега, игры в кортах, баскетбола, фитнеса, ходьбы, обслуживания и «вездеходной» одежды - имеют истинную ширину. Калибровка ширины усложняет производство, поскольку требует более коротких и гибких прогонов, а также потому, что рабочие должны использовать несколько колодок, форм, на которых собирается обувь. Некоторые туфли New Balance имеют широкий диапазон: AA, B, D, EE и EEEE. При длине от 6 до 16 для одной модели может быть более 80 размеров. Подбор ширины обходится дорого, но обеспечивает более индивидуальную подгонку, и Дэвис считает, что важность подходящей обуви будет расти по мере старения населения.

Контроль производства. Контролируя производство на фабриках New Balance, Дэвис устраняет проблему, с которой его конкуренты иногда сталкиваются за границей: арендует достаточно заводского времени, чтобы производить обувь, когда она им нужна.

Например, одна компания, столкнувшаяся с этой проблемой, - это японская ASICS Tiger Corp., у которой все хорошо. «Если у вас нет места для входа на фабрики, вы не получите свою обувь», - говорит Нэнси Ларсен, руководитель отдела по связям с общественностью американского подразделения ASICS в Фаунтин-Вэлли, Калифорния.

Розничные торговцы замечают это. «Мы много работаем с ASICS, но бывали случаи, когда их не было в наличии, и мы не могли получить обувь в течение трех или четырех месяцев», - говорит Филип Шмидт, покупатель Road Runner Sports Inc., каталог компании, базирующейся в Сан-Диего. «Они не могут контролировать фабрики так, как это делает New Balance, потому что они не владеют ими».

Своевременная розничная торговля. По словам Дэвиса, производя дома, он может лучше обслуживать своих клиентов. Переход New Balance к командному производству позволил ему быстрее реагировать на потребности розничных продавцов. Как и все в отрасли, он предпочитает, чтобы розничные торговцы делали заказы на полгода вперед; это помогает в планировании. Тем не менее, благодаря повышенной скорости производства он может принимать и выполнять заказы за 30 дней или меньше. И в любом случае его 14 самых популярных моделей всегда в наличии.

Это большое преимущество в продажах. Послушайте Джо Чичело, старшего покупателя Sports Authority, сети из 58 магазинов, базирующейся в Форт-Лодердейле, штат Флорида: «Когда вы покупаете у Nike или Reebok, вы должны делать заказ за шесть месяцев вперед. Без хрустального шара сложно спроектировать свой бизнес так далеко. С New Balance мы можем заказывать 30 дней, и мы получаем уровень заполнения 90% или выше.

«Это фантастика», - говорит он. «Когда у вас 58 магазинов, заказ на пополнение может составлять 200 000 долларов. Благодаря тому, что New Balance доставляется еженедельно, мы можем покупать в соответствии с нашими текущими потребностями. Таким образом, мы не теряем продаж, и нам не нужно держать большие запасы ».

Дэвис называет это «разделением риска» с розничным продавцом, своего рода партнерством, которое является ключом к его планам роста. «Мы чувствуем, что с лучшими розничными продавцами по всей стране, мы можем расширить бизнес только за счет более тесного сотрудничества с ними, создания более качественного продукта и лучшего обслуживания», - говорит он. «Это означает более высокую прибыль для них».

Капитальные улучшения. К концу 1994 года Дэвис потратит около 6 миллионов долларов за три года на высокотехнологичное оборудование для повышения гибкости и скорости работы. Например, новая система автоматизированного проектирования помогает его группе исследований и разработок сократить время, необходимое для внедрения новой модели, с одного года до четырех месяцев.

На фабриках новые компьютеризированные автоматизированные сшивающие и раскройные машины повысили производительность, максимально увеличили использование материалов и снизили объем незавершенной работы. На заводе в Бостоне робототехнические устройства «впрыскивают» полиуретановые подошвы в определенные стили.

Эти инвестиции помогли повысить валовую прибыль - после затрат на оплату труда, материалов и накладных расходов - с 20% в конце 80-х до 30% сегодня. В ближайшие несколько лет Дэвис рассчитывает на 40%, и этот показатель вполне сопоставим с тем, что его конкуренты получают за границей. В прошлом году Nike сообщила о валовой прибыли 38,7%.

Увеличение внутреннего производства. В настоящее время компания не может рентабельно производить в Соединенных Штатах пару обуви, которая стоит ниже 50 долларов. Заводы в Азии поставляют модели по более низкой цене. 36% готовой продукции - 1,3 млн пар - импортируется. И даже для продукции отечественного производства 68% подошв и 29% верха импортируются. Но новая операционная эффективность компании позволяет New Balance производить больше обуви у себя дома по мере роста прибыли отечественных фабрик.

Продажи «Сделано в США». Дэвис надеется использовать пыл американских покупателей и подчеркивает, что New Balance отдает предпочтение отечественному производству в рекламе и дисплеях в местах продажи. По словам ритейлеров, больше покупателей находятся запрашивает обувь американского производства. «В наши дни это важный фактор, особенно в сфере« синих воротничков », - говорит Чичело из Sports Authority.

«Эта тенденция усиливается не только из-за патриотизма, но и потому, что люди узнали, что обувь американского производства подходит более стабильно, - говорит Бернард Шорт, владелец компании Career Footwear из Хингема, штат Массачусетс. три или четыре страны, все они подходят немного по-разному, и это может стать настоящим кошмаром для ритейлера ».

Качество продукции. Чтобы укрепить приверженность New Balance качеству, Дэвис изменил систему оплаты труда своих заводских рабочих, так что 70% их заработной платы зависит от качества, а 30% - от объема. «Поскольку их доход во многом зависит от качества, им не выгодно следить за цифрами, пока они не добьются нужного качества», - говорит Кейт Стиллинг, генеральный директор завода Лоуренс. И действительно, 99,9% обуви сейчас поступают на место упаковки в отгрузочном состоянии. Раньше процент брака достигал 8%. Дело дошло до того, что три фабрики компании больше не могут обходиться без нарушений.

Качество также зависит от первоклассных компонентов. Инженеры создают обувь New Balance из передовых материалов, обеспечивающих амортизацию и поддержку. Брошюра о «системе подвески» New Balance включает такие компоненты, как «поперечная дуга», которая сопротивляется возвратно-поступательному движению стопы; амортизирующая подушка межподошвы Encap, которая «рассеивает удары»; и конструкция пятки «противовес», которая «как у перевернутого батута». . . добавляет пружины твоей походке ».

Чтобы обувь хорошо себя зарекомендовала в полевых условиях, компания полагается на Team New Balance, группу спортсменов мирового класса, в том числе некоторых олимпийцев, которые помогают в разработке продукта.

Новые продукты. Тридцать из 78 моделей New Balance в этом году являются новыми. Один из них - кроссовки для бега вне трассы с глубокой резьбой. Среди других - ярко окрашенный гоночный шип, четыре модели баскетбольных мячей и два походных ботинка. В разработке находится волейбольная обувь.

Но Дэвис, кажется, с большим энтузиазмом относится к своей новой линии модельной обуви American Classics для мужчин, шести стилям баксов, кончикам крылышек и повседневной одежде. «Они так же удобны, как и любая спортивная обувь, которая у нас есть», - говорит он. «В них используется та же технология». Обувь будет конкурировать в обувных магазинах с принадлежащей Reebok Rockport, титаном в классе комфортной одежды. Тем не менее, Дэвис рассчитывает продать 200 000 пар на сумму 10 миллионов долларов в этом году.

American Classics считается частью растущей линии обуви для ходьбы New Balance. Сейчас у него 28 моделей для ходьбы по сравнению с 24 для бега, что отражает уверенность Дэвиса в том, что его прогулочная обувь будет продаваться лучше, чем его кроссовки для бега через пять лет. Многие бэби-бумеры бросают бегать, когда у них подкашиваются колени. Спортивная ходьба - хорошая альтернатива для них, и им понадобится подходящая обувь.

Повышенная реклама. В этом бизнесе уже недостаточно иметь хороший продукт. Дэвис должен повысить узнаваемость бренда. «Нам кажется, что о нас даже никто не знает», - говорит Пол Хеффернан, вице-президент по маркетингу. «Нам некуда идти, кроме как с нашим посланием: обувь, которая лучше сидит, работает лучше».

Чтобы послать это сообщение, Дэвис потратит 6 миллионов долларов на рекламу в этом году по сравнению с 1 миллионом долларов в 1990 году. Часть этой суммы предназначена для совместной печати и радиообъявлений с розничными аккаунтами в соответствии с его обязательством по налаживанию партнерских отношений с ними. И впервые компания выходит на национальное телевидение, потратив 700 000 долларов на рекламу на ESPN, TNT, Sports Channel и Discovery Channel.

сколько лет Лори Грейнер

В журналах, помимо рекламы, подобной Мир бегунов а также Большой теннис , Дэвис изучает книги, представляющие общий интерес. Esquire , Путешествия и отдых , Смитсоновский институт , а также Мужской журнал находятся в медиаплане вместе с увидел а также Снаружи . И преследуя важный женский рынок, он покупает страницы в Себя , Гламур , а также Работающая женщина .

Дополнительные полмиллиона долларов пойдут на дисплеи в точках продаж и другие устройства для повышения узнаваемости бренда.

Это будет работать?
Достаточно ли сильна стратегия, изложенная в Quick Strike, чтобы гарантировать выживание New Balance, не говоря уже о достижении заявленной Дэвисом цели по удвоению продаж в США в течение следующих трех лет со 100 до 200 миллионов долларов? Эксперты отрасли не так уверены.

Калибровка ширины. Похоже, что ни один из конкурентов не хочет брать на себя расходы и сложности, связанные с изготовлением обуви истинной ширины, но это не потому, что существуют четкие барьеры для входа. Большинство игроков отрасли просто не видят в этом необходимости.

«Если бы покупатели продолжали говорить розничным торговцам, что они покупают ту или иную обувь потому, что она бывает широкой, тогда все производители будут выпускать обувь такой ширины», - говорит Грегг Хартли из AFA. «Но очевидно, что люди довольны тем, что там есть».

Более того, вопрос размера может сбить с толку покупателей. «Как среднему потребителю, вам все равно - AA, EEEE, большинство людей все равно этого не понимают», - говорит Том Бруник, директор центра тестирования износа Athlete's Foot в Северо-Центральном колледже, недалеко от Чикаго. «Они просто хотят знать, есть ли у вас обувь, которая уже или шире. Именно этим и пытаются заниматься Nike и Reebok ». Дасти Кидд, менеджер по связям с общественностью Nike, говорит: «Когда у вас есть 25 или 30 различных стилей в определенной категории, ширина не имеет большого значения». Такой подход не повредил Nike. В прошлом году ее баскетбольный бизнес вырос на 100 миллионов долларов.

Недостатком ношения New Balance, по мнению некоторых розничных продавцов, является то, что, выбрав размер по ширине, вам придется покупать намного больше обуви. «Раньше у нас была марка, - говорит один из продавцов, - но она бывает разной ширины, и она занимала слишком много места на нашем складе. Так что мы его бросили ».

Еще одно препятствие для Дэвиса, связанное с калибровкой ширины, - это розничные продажи. Большинство покупателей спортивной обуви принимают решение уже в магазине; только 29% хотят иметь конкретный бренд. «Чтобы ширина стала реальным фактором, вам нужен клерк, который сядет и проведет с вами некоторое время», - говорит Марк Тедески, редактор журнала Новой Англии. Новости обуви , отраслевой журнал. «И часто этого просто не происходит».

Качество. Бруник, например, не считает качество сравнительным преимуществом New Balance. И он должен знать. В его испытательном центре его 1200 тестеров проверяли практически всю обувь.

«New Balance любит говорить, что они получают преимущество в качестве за счет производства в Соединенных Штатах, но я так не думаю», - объясняет Бруник. «Если вы проводите хороший контроль качества везде, где вы производите обувь, вы получите хорошую обувь, независимо от того, производят ли ее американцы или люди в других странах».

Расширяя линейку. Если Дэвис ожидает, что его обувь для ходьбы станет лучше, чем кроссовки для бега, он может быть разочарован. Его рыночные инстинкты разумны - обувь для ходьбы - один из самых популярных сегментов рынка спортивной обуви. Но поскольку они есть, конкуренция жестока.

«Они выступают против некоторых крупных людей», - говорит аналитик Гэри Джейкобсон. «У Nike, Reebok и L.A. Gear есть обувь для ходьбы. Даже Keds позиционирует себя как прогулочная обувь ».

Бернард Шорт, владелец Career Footwear, рассматривает возможность добавления линии Дэвиса American Classics в свой инвентарь. Он видел их на выставках, и они ему нравились. Но он признает, что против Рокпорта сложно что-либо продать. «У них есть признание имени, как Coke или Kleenex», - говорит он. «Они были первыми на этом рынке и доминируют на нем. Женщины оценят что-то новое, но мужчины не столь открыты. Когда приходит парень, у него должны быть Rockports или то, что было раньше ».

Повышенная реклама. Бюджет на рекламу в размере 6 миллионов долларов - это серьезный шаг вперед для New Balance, но это все еще мелочь в отрасли, которая больше ориентируется на маркетинг, чем на продукт. «На рынке можно было снять полоски с половины туфель, и никто не заметил бы разницы», - говорит Тедески. «Nike и Reebok в значительной степени преуспели только благодаря маркетингу. Они оба тратят на рекламу больше, чем доходы New Balance ».

Отечественное производство против цены. Хотя целью Дэвиса является 100% внутреннее производство, он утверждает, что самым большим препятствием для всех внутренних закупок является то, что, когда тяжеловесы индустрии спортивной обуви перебрались на Восток, американская инфраструктура развалилась. Дэвису пришлось решить, сколько для него стоит отечественное производство. Он знает, что это увеличивает его затраты и цену на его продукцию, но он не собирается менять свою производственную стратегию. «Нам не нужна обувь по более низкой цене», - говорит Дэвис. «Мы не собираемся переходить на розницу за 40 долларов. Мы хотим получать более высокую прибыль на туфлях за 70 долларов, которые мы можем заработать здесь ».

Тем не менее, в нынешних условиях розничной торговли факторы стоимости важны как никогда, и цена для кроссовок так же важна, как и для любого другого продукта. Рассмотрим Saucony, подразделение Hyde Athletic Industries. В Потребительские отчеты Анализ кроссовок, опубликованный в мае 1992 года, показал, что модель Saucony Jazz 3000 была признана лучшей как в мужской, так и в женской категориях. Журнал назвал туфли 'лучшей покупкой' по цене 68 долларов за пару. Самый высокий показатель New Balance для мужской обуви - это модель M997, занявшая восьмое место, по цене 120 долларов. Его уступили обуви от Nike (125 долларов в розницу), Avia (70 долларов), ASICS (85 и 55 долларов), Adidas (85 долларов) и даже еще одной модели Saucony, Azura II (82 доллара). New Balance показала лучшие результаты в женских рейтингах; судьи оценили модель W997 компании на втором месте. Отчасти благодаря этому отчету доля Saucony на рынке кроссовок в США в 1992 году выросла с 3,8% до 7,6%. По данным Хартли, 64% спортивной обуви, проданной в прошлом году, было продано со скидкой, по сравнению с 62% в 1991 году.

Так что настойчивое стремление Дэвиса к максимальному увеличению внутреннего производства может стоить ему некоторых продаж. Куда бы он ни повернулся, нишевые игроки хватаются за клочки рынка, и всегда есть призрак, казалось бы, неудержимых Nike и Reebok. (Даже в прошлом году, когда общий спрос упал, обе компании продолжили увеличивать долю рынка.)

Сейчас New Balance более чем удерживает свои позиции - по состоянию на январь заказы были на 24% выше, чем год назад, - но цель Дэвиса по продажам в 200 миллионов долларов может оказаться недостижимой. «У New Balance есть очень специфическая ниша, кроссовки большого размера, в которых они очень хороши, - говорит Гэри Джейкобсон, аналитик Kidder, Peabody. «Но с точки зрения роста по мере их продвижения вперед я бы сказал, что он ограничен».

И хотя сегодня модели New Balance имеют конкурентоспособные цены, давление на них нарастает. «Все ищут наиболее эффективное место для изготовления обуви, - говорит Питер Гериг, генеральный менеджер американского подразделения ASICS. «Внезапно, когда рынок такой, каков он есть, факторы затрат стали важнее, чем когда-либо. Поэтому я думаю, что кому-то будет все труднее придерживаться стратегии из-за эмоций - желание делать обувь в США ».

Тем не менее, у New Balance есть несколько преимуществ, главное из которых состоит в том, что большинству розничных продавцов нравятся его продукты. Это очень важно в сфере, где подавляющее большинство решений о покупке принимаются в магазине. «Обувь New Balance великолепна», - говорит розничный торговец Чичело. «Его контроль качества всегда был хорошим. Никто не был настолько последовательным и не мог сравниться с ним на протяжении многих лет ».

Джим Дэвис может только надеяться, что такая поддержка со стороны розничных продавцов будет достаточно широко распространена, чтобы по-прежнему отличать New Balance от переполненной и сужающейся отрасли.

ФАКСПОЛЛ: НОВЫЙ БАЛАНС НАГРЕВАЕТСЯ НА ПАДЕНИЕ?

Как вы думаете? Имеют ли смысл элементы стратегии New Balance, изложенные в предыдущей статье? Будет ли их достаточно, чтобы защитить нишу компании или даже способствовать ее росту? Какие ошибки делаются? Что бы вы сделали по-другому?

1. В целом, как вы думаете, элементы стратегии New Balance, изложенные в этой статье, будут успешными в защите доли компании на рынке?

(Да / Нет / Не уверен / Другое)

2. Какие из следующих стратегических элементов, по вашему мнению, будут наиболее (или наименее) эффективными?

(Эффективно / Неэффективно / Не уверен)

Размер ширины

Отечественное производство

Своевременная розничная торговля

Маркетинговое предложение «Сделано в США»

Качественный шаг