За последние два десятилетия я работал с сотнями основателей и генеральных директоров быстрорастущих компаний, помогая им в разработке и реализации стратегии. И хотя мы можем предложить удивительно эффективные идеи по развитию бизнеса и высокоразвитые процессы для масштабирования компаний, единственная проблема, с которой они все в конечном итоге сталкиваются, - это быстрый поиск нужных талантов.
Дело в том, что талант быстро становится ограничивающим фактором для многих быстрорастущих компаний. И самый большой спрос - на менеджмент и лидерство. По мере того как компания растет с нескольких десятков до нескольких сотен человек, становится все труднее находить нужных людей, которые могут управлять командами и отделами.
Одна из распространенных стратегий этих компаний - продвижение из существующих рядов, а затем пополнение новыми талантами начального уровня. Это хорошая стратегия, когда она работает, но я слишком часто вижу, как компании продвигают не тех людей на неправильные должности и страдают из-за этого.
Вот шесть вопросов, которые я задаю, когда лидер думает о продвижении кого-то на руководящую или исполнительную роль. Хотя ответы не обязательно должны быть идеальными, они помогут вам понять, где вы столкнетесь с проблемами и вам потребуется поддержка.
какой рост у большого вождя
1. Они действительно этого хотят?
В первую очередь следует учитывать, действительно ли ваш потенциальный клиент хочет новая роль. Хотя люди всегда хотят развиваться и чувствовать, что они добиваются прогресса, вы должны убедиться, что это действительно их роль. Это может потребовать некоторых копаний и откровенного разговора, но не забудьте задать вопрос.
Слишком часто я видел, как кого-то продвигали по службе, потому что они «идеально подходили для работы», только чтобы узнать, что они взяли на себя эту роль под принуждением и упустили свою старую должность. Без реального желания и внутренней мотивации взять на себя эту роль результаты будут в лучшем случае тусклыми.
фото жены майкла смита espn
2. Могут ли они управлять собой?
Продвижение по служебной лестнице будет означать больше проектов, больше людей, больше проблем и больше требований. Если кто-то не развил навыки работы с несколькими, а иногда и конфликтующими, приоритетами и не научился эффективно распределять свое время, он может быстро стать неэффективным и неэффективным. Убедитесь, что у них есть управленческие навыки, чтобы справиться с этими новыми проблемами.
3. Есть ли у них навыки?
Если планируемое продвижение по службе предполагает новые навыки и возможности, вам необходимо убедиться, что они обучены и готовы. Перевод кого-либо на руководящую должность, требующую составления бюджета проекта и прогнозирования, когда человек не знает, как использовать электронную таблицу, будет катастрофой.
Хотя многие из этих навыков можно тренировать, убедитесь, что вы знаете пробелы и имеете план, прежде чем принимать решение. Продвигая кого-то с явными недостатками, сделайте его обучение частью своего плана развития и установите конкретные цели.
омар боркан аль гала родители
4. Могут ли они управлять людьми?
Классическая ошибка, которую совершают многие компании, - это взять начинающего игрока и сделать его менеджером. То, что кто-то является отличным продавцом или блестящим программистом, не означает, что он станет отличным менеджером команды. Фактически, из лучших технических специалистов часто получаются ужасные менеджеры, потому что их ожидания и стандарты намного превосходят все остальные в команде. Убедитесь, что у них есть навыки работы с людьми, чтобы возглавить команду, прежде чем вы возьмете их на себя.
5. Принимают ли они культуру?
Один из больших рисков при продвижении кого-либо заключается в том, что продвижение оказывает гораздо большее влияние на культуру компании. Если они не подходят к культуре, вы усугубите проблему, предоставив им более влиятельную и влиятельную роль. И вы отправите сообщение команде, что этот человек представляет то, что приемлемо в организации. Если ваш сотрудник не отражает желаемую культуру вашей компании, дважды подумайте, прежде чем продвигать его по службе.
6. Могут ли они принимать стратегические решения?
По мере того, как вы переходите от индивидуального участника к руководству и руководству, одно из больших изменений - это смещение вашего внимания с повседневных операций и тактики на стратегию и долгосрочное мышление. Прежде чем продвигать кого-то по служебной лестнице, убедитесь, что он может мыслить стратегически и видеть перспективу бизнеса на системном уровне. Многое из этого можно обучить, но помните, сколько работы потребуется, чтобы довести кого-то до нужного вам уровня.
Продвижение из существующих рядов - очень эффективная и желательная стратегия для большинства организаций в большинстве случаев. Вы хорошо знаете этого человека, можете легче оценить его возможности и с высокой степенью уверенности можете определить его культурную принадлежность. Но если вы продвигаетесь, не задав себе этих шести вопросов, вы, скорее всего, столкнетесь с проблемами в будущем.
