Несколько лет назад я получил отличный урок по принятию решений от генерал-лейтенанта Стивена Б. Крокера, бывшего командующего ВВС США, который преподавал военную доктрину двух- и трехзвездочных генералов. Мы обсуждали, как солдаты принимают решения в условиях неопределенности на поле боя, что было частью нового ландшафта военных действий.
«Представьте себе, - сказал он, - что вы едете на« Хамви »со скоростью 50 миль в час через зону повстанцев и СВУ. Ваш автомобиль захлестывает песчаная буря, видимость близка к нулю. Чтобы ты делал?'
Я ответил: «Я бы, конечно, притормозил».
«Это последнее, что мы хотим, чтобы вы сделали. Тебе нужно продолжать, - сказал он.
Далее он объяснил, что если неуверенность замедляет вас, то она также замедляет и вашего врага. Стоять на месте - это то, что я называю отказом от решения. Если вы хотите дистанцироваться от кого-то, продолжайте двигаться, пока он замедляется. Когда вы выйдете из песчаной бури, вы окажетесь намного впереди.
Владельцы бизнеса сейчас ведут битву другого рода, но действует то же правило. Вам часто приходится продолжать движение, несмотря на недостаток данных и информации.
Как предприниматель, я могу заверить вас, что вы редко будете располагать всеми данными, необходимыми для принятия любых решений. Чаще всего, чем больше окупаемость решения, тем меньше данных вам понадобится для его обоснования. Именно потому, что неопределенность парализует большинство людей, она также создает огромные возможности для тех, кто продолжает двигаться, чтобы получить явное конкурентное преимущество. Вернемся к моему примеру с Хамви.
сколько лет лили олдридж
Совсем недавно, 2 марта, в моем родном штате Массачусетс был зарегистрирован один подтвержденный случай Covid-19. До того, как ВОЗ назвала Covid-19 пандемией, оставалась еще неделя.
4 марта я решил присоединиться к давнему деловому партнеру и вложить довольно значительные средства в создание компании, которая создаст новую платформу для виртуальных мероприятий.
Когда я разговаривал с коллегами, инвесторами и даже организаторами мероприятий об этой идее, все отвергали ее как ненужную. Данные просто не поддерживали такие разрушительные инвестиции. Люди, с которыми я поделился этой идеей, пришли к консенсусу: давайте просто переждем затишье в бизнесе мероприятий и посмотрим, что произойдет, прежде чем вкладывать деньги во что-то новое.
В течение двух недель все выступления и прямые трансляции откладывались или отменялись на неопределенный срок. И все же цена акций Zoom по-прежнему составляла около 107 долларов. На момент написания этой статьи он стоил 227 долларов. Знал ли я что-то, чего не знали другие? Нет. Я следовал простому принципу принятия решений, который усвоил много лет назад: лучшее время для ускорения - это когда отсутствие видимости заставляет всех остальных замедляться.
Возьмите SpaceX Илона Маска. Когда в 2002 году была основана SpaceX, никакие данные не поддержали бы решение Маска создать коммерческое предприятие по переправке людей. Я хорошо помню, как был на запуске последнего космического корабля в 2011 году. Меня пригласили посмотреть капсулу Маска Дракон, которая была выставлена на обозрение. Я так же хорошо помню, каким сумасшедшим все его считали. Большинству людей пришлось оплакивать конец НАСА, вместо того чтобы строить будущее.
Некоторые из лучших решений не поддаются анализу данных. Как предприниматели, мы беремся за смехотворно амбициозные проекты, которых не коснется ни один разумный человек. Если данные существуют, они служат только для того, чтобы показать, насколько мы на самом деле глупы.
Тем не менее, разве не было бы замечательно, если бы существовал способ каким-то образом предоставить методологию для принятия этих решений? Есть, и для этого нужно ответить на эти четыре простых вопроса.
1. Делаете ли вы то, чем гордитесь вы и ваша команда, оглядываясь назад?
Ключ к наиболее важным решениям - заставить людей понять Зачем решение принимается на эмоциональном уровне, к которому они могут присоединиться с гордостью и страстью. Не каждое решение будет правильным, но каждое решение может быть принято с правильным намерением.
2. Отражает ли это ваши основные ценности?
Ценности должны быть основой принятия сложных решений. Четко сформулируйте эти ценности, говорите о них честно и живите в соответствии с ними. Они могут быть связаны с моралью, культурным наследием, семьей или верой. Не существует основателя, который хотя бы раз был на коленях и молился о заработной плате - даже атеисты в такие моменты находят религию. Без четких значений у вас не будет компаса, с помощью которого можно пройти сквозь густой туман неопределенности.
3. Приняли ли вы последствия неудачи?
Это ключ. Осознайте потенциально ошибочные последствия своего решения и будьте готовы смириться с ними. Сожаления - ужасные товарищи по постели. Итак, хорошо подумайте, что будет означать плохой звонок, и будьте готовы признать это. Вы лидер, потому что вы находитесь на вершине пищевой цепочки подотчетности.
4. У всех остальных такая же нехватка данных тормозит или мешает?
Люди - стадные животные. Мы следуем за лидерами и обычно смотрим на поведение наших сверстников, чтобы определить, каким должно быть наше собственное поведение. Вот почему мы все вместе замедляемся, когда увеличивается неопределенность. Но что я постоянно обнаруживал, так это то, что именно в это время появляются величайшие возможности для тех, кто хочет вырваться из стаи.
Ничто из этого не означает, что вы не должны учитывать имеющиеся у вас данные при принятии решения, но на самом деле именно при их отсутствии некоторые из величайших возможностей появляются из песчаной бури.
УЗНАТЬ БОЛЬШЕ Inc. 5000 КОМПАНИЙПрямоугольник
