В идеальном мире лучшие люди будут работать на величайших лидеров и жить в оптимальных условиях. Но если ваше определение «величайшего» включает в себя гений и безумные амбиции, тогда условия работы могут быть ужасными. Некоторые из самых блестящих творческих предпринимателей подвергли сотрудников унижению и довели их до изнеможения ради их видения, способного изменить мир. Часто сотрудников это устраивает.
В своей новой книге Лидеры: миф и реальность Генерал Стэнли Маккристал задает этот провокационный вопрос: «Если лидерство так зависит от людей, почему мы так вдохновляемся лидерами, которые ставят свою миссию выше своих людей?» Маккристал, который возглавлял Объединенное командование специальных операций в Ираке и был главнокомандующим вооруженных сил США в Афганистане, подходит к этой теме с помощью тематических исследований Уолта Диснея и Коко Шанель, двух новаторских основателей, которые создавали небесные продукты, одновременно подвергая сотрудников аду.
Дисней отказывался делиться похвалами, часто был злобным и нелюдимым, агрессивно критиковал, воздерживаясь от похвалы. Шанель ругала внешность рабочих, заставляла моделей стоять часами и требовала, чтобы все действовали по времени Коко. (В книге рассматриваются другие проблемы лидерства с помощью 13 тематических исследований, от Робеспьера до Маргарет Тэтчер.)
И все же и Disney, и Chanel привлекали сотрудников, которые были лучшими в своих областях. В интервью Маккристал объяснил, что «есть что-то в каждом из нас, что просто хочет быть частью чего-то особенного». По его словам, люди ценят уважение посторонних, которые восхищаются инновациями или мастерством своего работодателя. Что еще более важно, они хотят быть в первоклассной команде, выполняющей работу, не имеющую себе равных по качеству и амбициям. «С Коко Шанель было очень сложно работать, но если вы были в ее команде, вы играли за модных нью-йоркских янки», - говорит Маккристал. «Эти лидеры могут быть отрицательными во всех отношениях, за исключением того, что они создали что-то особенное».
Маккристал сравнивает готовность сотрудников пожертвовать своим счастьем - и даже своим здоровьем - с отношением членов элитных воинских частей. «Дисциплина может быть более жесткой. Работа может быть тяжелее. Опасность может быть более серьезной, - говорит он. «И вы говорите, ну зачем кому-то это делать?»
сколько лет Джону Грудену
Его ответ: когда дело доходит до самых блестящих лидеров, выполняющих новаторскую работу, люди не проводят анализ затрат и выгод своих решений. «Это почти духовное чувство, которое они получают от определенных лидеров и организаций, - говорит Маккристал.
Лидер как учитель
Некоторые люди следуют за лидерами, у которых они могут учиться, даже если за эти уроки приходится платить. Маккристал приводит в пример клерков судей, помощников генералов и сотрудников Белого дома. Такие люди проводят безумные часы под интенсивным давлением не для того, чтобы довести свое резюме до полировки, а для того, чтобы получить возможность наблюдать за первоклассными талантами, действующими в эпицентре событий. «Они говорят:« Я собираюсь сделать это в течение ограниченного времени, потому что я собираюсь выйти таким подготовленным к другим вещам », - говорит он. «Вы можете работать на ужасного лидера и многому научиться, если просто будете терпимо относиться к руководящей роли».
Маккристал говорит, что большинство лидеров, которые считают, что они достаточно выдающиеся, чтобы вызывать культовую преданность, вероятно, не таковы. Но даже те, кто может избежать наказания за невнимательное поведение, должны сопротивляться. Он признает, что в любой организации, особенно в масштабных компаниях, будут периоды, требующие интенсивной работы, когда велика вероятность злоупотреблений. «Лидеры чувствуют запах успеха, и это может стать жестким, если им приходится слишком сильно подталкивать людей», - говорит он. «Но с другой стороны, они должны вернуться в более рациональное место».
Маккристал говорит, что в более ранние периоды своей жизни он был готов рационализировать, подталкивая людей к краю пропасти во имя важного дела. «Теперь, - говорит он, - я думаю, что организация существует для людей».
Дин-Чарльз Чепмен гей
Маккристал цитирует лидера контртеррористических сил, на которого он работал в 90-х: «Ваша важность для миссии не определяется вашей близостью к цели». Он объясняет, что это означает, что коммандос, отправляясь на задание, делают это за счет закупок, материально-технического обеспечения, управления персоналом и многих других функций. Он говорит, что хорошие лидеры постоянно указывают на вклад, который все сотрудники - даже на самых низких уровнях - вносят в организацию и, как следствие, в успех лидера.
Последователи сложные
В конце концов, Маккристал возвращается к своим последователям, людям, которые остаются чрезвычайно лояльными по отношению к лидерам, которые оскорбляют их. Он упоминает непреходящую популярность Роберта Ли среди его войск, несмотря на тот факт, что «если вы работали на него в 62 или 63 году, шансы, что вы станете жертвой, были невероятно высокими.
«Как только люди связываются с лидером, они готовы сбрасывать со счетов недостатки и недостатки», - говорит Маккристал. «То, что происходит между лидерами и последователями, не совсем рационально».
