Учитывая то, что мы знаем сейчас, траектория Джеффа Безоса кажется почти неизбежной. Основатель и генеральный директор Amazon неустанно стремился создать самое доминирующее, ориентированное на клиента предприятие в современной истории. Это уместно, учитывая, что он впервые задумал назвать свою компанию Relentless.com.
Однако оглядываясь назад, можно легко забыть, что упорство не означало неизбежности, по крайней мере, в первые годы. Но когда исполнение Amazon стало соответствовать видению Безоса, появилась выдающаяся компания, которая изменила нашу жизнь. Безос оставляет свою должность генерального директора как одного из самых важных бизнес-лидеров своего поколения, подняв рыночную стоимость Amazon с нуля до почти 1,7 триллиона долларов. Попутно человек, стоящий за «Магазином всего», преподал нам некоторые из наиболее важных уроков в области предпринимательства, инноваций и обслуживания клиентов. Вот 11 принципов, которым каждый предприниматель может научиться у Джеффа Безоса.
1. Используйте схему минимизации сожалений.
Когда Безосу впервые пришла в голову идея переехать через всю страну, чтобы открыть книжный онлайн-магазин, он использовал мысленное упражнение, которое он называет «концепцией минимизации сожалений». Идея заключалась в том, чтобы подумать о том, чтобы ему исполнилось 80 и оглянуться на свою жизнь. «Я хочу свести к минимуму количество сожалений, которые у меня есть», - объяснил Безос. «Я знал, что когда мне было 80, я не пожалел о том, что попробовал это. Я не собирался сожалеть о своей попытке участвовать в этой штуке, называемой Интернетом, которая, как я думал, будет иметь большое значение ».
2. Найдите подходящую возможность.
Безос решил сначала построить интернет-бизнес, а не книжный. Он работал в Нью-Йорке на D.E. Shaw, инвестиционной компании, когда он услышал, что использование Интернета растет на 2300 процентов в год. На самом деле его математика была в высшей степени неверной. Интернет рос на фактор 2300, что означает, что на самом деле он рос на 230 000 процентов. Эта математика тоже сработала.
сколько лет Джесси Палмер
Безос не особо любил книги, но книги казались лучшим вариантом, чтобы воспользоваться взрывным ростом Интернета. В 1994 году, когда запустила Amazon, каталог имеющихся в печати книг был практически бесконечным, насчитывая более трех миллионов наименований - бизнес с длинными хвостами, хорошо подходящий для электронной торговли. Доставка книг также была относительно простой и не слишком дорогой. Идея для начала имела смысл.
3. Будьте одержимы клиентами.
Многие компании проповедуют евангелие ориентации на клиента. Безос жил этим. «Секретный соус Amazon - у Amazon есть несколько принципов, - но главное, что сделало нас успешными, - это навязчивая, навязчивая ориентация на клиента», - сказал Безос Дэвиду Рубенштейну в интервью 2018 года. Экономический клуб Вашингтона, округ Колумбия
Он не говорил о хорошем сервисе. Речь шла скорее о создании компании, без которой люди не могли бы жить. «С самого начала мы были сосредоточены на том, чтобы предлагать нашим клиентам привлекательную ценность», - написал он в письме Amazon к акционерам в 1997 году.
«Убедительно» также означало ясно. Одним из часто цитируемых примеров было настойчивое требование Безоса о том, чтобы для каждого нового продукта команда писала шестистраничную памятку и прилагала образец пресс-релиза. «Мы не делаем PowerPoint (или любых других слайд-ориентированных) презентаций на Amazon», - однажды написал Безос. Вместо этого мы пишем меморандумы на шести страницах с повествовательной структурой. Мы молча читаем по одному в начале каждой встречи в своего рода «учебном зале». '
Безос считает, что повествовательный стиль формата проясняет стратегию, и что, написав пресс-релиз в самом начале, команда была вынуждена задуматься о том, что они делали, сквозь призму первого знакомства клиента с продуктом.
4. Сделайте так, чтобы ваша ценность превышала все затраты.
В первые дни электронного поиска заказывать что-либо в Интернете было ужасным испытанием как для продавцов, так и для покупателей. Только около трети домохозяйств имели компьютеры, и они были медленными. Еще меньше из этих домохозяйств имели доступ в Интернет. Существующие сайты были просто плохими.
Если вы собирались убедить кого-то сесть за компьютер, подключиться к Интернету и совершить покупку, вам лучше предложить то, что он не сможет получить больше нигде. Опыт должен был создать достаточную ценность - предлагая низкие цены, безграничный выбор и безупречное исполнение, - чтобы преодолеть первые барьеры при покупке в Интернете.
Несмотря на то, что доступ к сети стал более простым, оставался вопрос: облегчает или улучшает жизнь ваших клиентов ваш сайт каким-либо осязаемым образом? Если так, они, вероятно, купят у вас что угодно. В случае с Amazon именно это и произошло.
5. Бойтесь клиентов, а не конкурентов.
«Не бойтесь наших конкурентов, потому что они никогда не пошлют нам деньги», - однажды сказал Безос своей команде. «Бойтесь наших клиентов, потому что это люди, у которых есть деньги». Другими словами, сосредоточьтесь на том, что действительно важно.
6 Сосредоточьтесь на долгосрочной перспективе.
В 1997 году Amazon все еще была относительно небольшой компанией. Он обслужил около 1,5 миллиона клиентов. Письмо Безоса акционерам в том же году стало сигналом для Уолл-стрит, что его не волнуют квартальные доходы - черту, которую компания охотно демонстрировала в течение многих лет.
«Мы считаем, что фундаментальным показателем нашего успеха будет акционерная стоимость, которую мы создаем в долгосрочной перспективе», - написал Безос. «Эта ценность будет прямым результатом нашей способности расширять и укреплять наши текущие лидирующие позиции на рынке».
Prime - отличный пример. Когда он был запущен в 2005 году, он стоил 79 долларов в год и предлагал бесплатную двухдневную доставку. Позже Безос напишет: «Мы хотим, чтобы Prime был настолько выгодным, что вы проявили бы безответственность, если бы не стали его участником».
Коте де Пабло и Диего Серрано
Приобретение всех этих участников по относительно скромной цене было дорогостоящим. Те, кто готов заплатить такую сумму, скорее всего, будут постоянными покупателями, которые купили много вещей, а это означает, что стоимость доставки может быстро превысить стоимость членства. В том-то и дело. Скачки продаж, даже если это означало потерю денег в краткосрочной перспективе, подпитали бы более крупный план. И они это сделали. В течение долгого времени Amazon реинвестировал почти все обратно в бизнес, отдавая предпочтение росту, а не прибыли. - пожаловалась Уолл-стрит. Безоса это не волновало.
7. Подайте маховик.
Книги всегда были только началом. Чтобы привлечь больше клиентов, Безос планировал иметь большой выбор товаров по низким ценам и с отличным обслуживанием. Увеличение количества клиентов привлечет на платформу сторонних продавцов, что расширит выбор продуктов, что привлечет еще больше клиентов, и так далее. Чем больше продуктов продавала Amazon, тем эффективнее становились ее процессы и системы. Чем выше объем продаж, тем лучше цены, которые он может получить от поставщиков, и тем лучше он сможет направить эти более низкие затраты на рост. Amazon не изобрела маховик - Walmart также использовал его в качестве принципа работы, - но Безос и Ко, безусловно, заставили его вращаться быстрее.
8. Нанимайте по интенсивности.
Вам нужны миссионеры или наемники? Это вопрос. «Как нанять хороших людей и не дать им уйти?» - спрашивает Безос. «Дав им, прежде всего, великую миссию - то, что имеет реальную цель, имеет смысл».
9. Защитите свою культуру.
Жестокая корпоративная культура Amazon не секрет. Есть истории о бесконечных часах, жестоких условиях труда и среде, которая выталкивает людей за пределы их возможностей. «Почти все, с кем я работал, я видел плачущих за своим столом», - сказал бывший сотрудник. Нью-Йорк Таймс для разоблачения 2015 года. В то же время Amazon продолжает привлекать талантливых людей, создавших продукты и услуги, оказавшие огромное влияние на мир. «Мы никогда не утверждаем, что наш подход правильный - просто он наш - и за последние два десятилетия мы собрали большую группу единомышленников», - написал Безос инвесторам в 2016 году.
В отношении любой критики, которую вы могли бы высказывать в адрес интенсивной культуры Amazon, Безос прав, когда он говорит, что культура `` медленно создается с течением времени людьми и событиями - историями прошлых успехов и неудач, которые становятся глубокой частью знаний компании . ' Важно признать эту историю и тщательно ее охранять.
10. Знайте, какое решение вы принимаете.
Amazon разделяет решения, которые необходимо принять, на два типа. «Есть решения, которые необратимы и имеют большое значение; мы называем их односторонними дверями или решениями Типа 2 », - объясняет Безос в Придумывать и бродить , сборник его сочинений.
Безос описал свою роль в качестве «главного специалиста по замедлению темпов роста», и в случаях типа 2 он всегда ищет дополнительную информацию, поскольку решение очень важно, и, как только оно будет принято, пути назад уже не будет. По словам Безоса, большинство решений - это двусторонние двери или решения первого типа. Это менее значимые. Сделайте неправильный выбор, и вы сможете вернуться. Проблема, по его словам, в том, что они смешиваются, и на принятие решений типа 1 уходит слишком много времени.
«Это дверь с односторонним или двусторонним движением?» - спрашивает Безос. «Если это дверь с двусторонним движением, примите решение с небольшой командой или даже с одним человеком с высокими суждениями. Прими решение ». Каждый предприниматель должен избегать смешения двух типов решений.
Уэйн Брэди состояние 2015
11. Слушайте своих критиков - но не слишком много.
Люди, находящиеся в командировке, ждут критики. «Если вы не можете позволить себе, чтобы вас неправильно понимали, не делайте ничего нового или новаторского», - говорит Безос. Он также предлагает некоторые идеи относительно того, как обращаться с критикой. «Во-первых, посмотрите в зеркало и решите, правы ли ваши критики», - говорит Безос. «Если они правы, меняйтесь».
Иногда это делает Amazon. В 2018 году он установил минимальную заработную плату в размере 15 долларов в час, подвергая критике ставки заработной платы на складах. Небольшой пример: в 2009 году Amazon незаконно распространяла копии книги Джорджа Оруэлла. 1984 г. . Получив уведомление о проблеме, компания удаленно удалила копии с пользовательских Kindles. В конечном итоге Amazon все исправил, предложив покупателям новый экземпляр книги, или 30 долларов, вместе с ценой. «Это извинение за то, как мы ранее обращались с незаконно проданными копиями 1984 г. и другие романы на Kindle, - сказал Безос покупателям. «Наше« решение »проблемы было глупым, бездумным и мучительно не соответствовало нашим принципам. Это полностью самоубийство, и мы заслуживаем критики, которую получили ».
