Есть много сложных вопросов, которые нужно улучшить в качестве лидера, например, разумно действовать в условиях кризиса или замечать по-настоящему не вовлеченных сотрудников или даже знать, когда необходимо действовать.
Нет более сложного и опасного предмета, чем когда лидер, казалось бы, ведет себя безобидно, что в конечном итоге приводит к нерешительности. Нерешительность может парализовать организацию. Это может вызвать сомнения, неуверенность, недостаток внимания и даже негодование.
Агрессивные конкуренты могут съесть ваш обед, пока вы все еще решаете, использовать вилку или ложку. Итак, поймайте себя перед тем, как начать любое из следующих пяти благонамеренных поступков, и приспосабливайтесь к ним соответствующим образом:
1. Вы запрашиваете дополнительные данные для обоснования решения.
Нет ничего плохого в том, чтобы запросить дополнительные данные, но если переборщить, он переходит в перфекционизм и быстро обнаруживает скрытую незащищенность. Снова и снова я видел, как неуверенные лидеры запрашивают необоснованные объемы данных, чтобы снизить уровень риска или неопределенности до нуля.
За этим всегда был страх принять неправильное решение. Хорошее общее практическое правило - сочетание 60 процентов данных и 40 процентов интуиции и опыта для принятия решения.
Уэйн Карини рост рост
Знайте, когда следует остановить сбор данных. И научитесь раньше принимать неизбежность.
2. По умолчанию вы выберете прагматический параллельный путь.
Два варианта лучше, чем один, правда? Иногда. В других случаях эти варианты могут задерживаться, истощая энергию вашей организации и убивая ваше чувство завершенности. Сроки растягиваются. Стоимость взлетает до небес.
Если вы собираетесь предлагать несколько решений проблемы одновременно, убедитесь, что они разные и не пересекаются. Составьте четкое дерево решений - другими словами, если случаются «А» и «Б», мы все соглашаемся исключить Вариант № 1. Вы уловили идею.
3. Вы постоянно добиваетесь одобрения своих подчиненных.
Расклад хороший. Но этот процесс довольно часто откладывает или даже отменяет принятие решений, вызывая переделку и бесчисленное количество повторных циклов.
Сражайтесь за автономию, которую вы заслуживаете как лидер, чтобы сделать как можно больше звонков. Вы также можете получить «предварительное одобрение» - например, если мы выполняем условия x, y и z, то мы быстро движемся вперед.
4. Вы откладываете решение дождаться правильного ответа.
Если вы не примете решение, у вашего конкурента будет больше времени для действий. Это может сжечь больше ресурсов, которые можно использовать в другом месте, и отвлечь организацию, которой нужно больше внимания.
Вы также можете переоценить риск ошибиться. Не каждое решение критично. Спросите себя: каков будет худший сценарий, если я приму неправильное решение? Это может быть далеко не так болезненно, как истинная цена дальнейшего откладывания этого решения.
Установите незаметные параметры времени для совершения звонка. Тогда просто позвоните.
5. Вы поощряете открытые и честные дебаты со всех сторон.
Решающее значение имеют активные дебаты. Черт, команда исследователей Беркли даже обнаружил, что команды, которые обсуждали свои идеи, имеют на 25% больше идей.
сколько лет Крисси Хайнс
Так что да, дебаты - это здорово. Пока это не так.
В какой-то момент вы должны прекратить дебаты и следовать правилу дебатов. Решать. Совершить.' Даже те, кто спорил с вами - те, кто не согласен с решением, которое вы в конечном итоге примете, - будут счастливы, что решение было принято.
Решения продвигают организации вперед. Лидеры продвигают организации вперед.
Некоторое благонамеренное поведение может не принести, в общем, смысла в организацию. Но это всегда имеет смысл, когда вы просто звоните.
