Когда Мохандас Ганди был молодым юристом, он был настолько застенчивым, что даже не мог заставить себя выступить в открытом зале суда. Он также был импульсивен и имел противный характер. Нельсон Мандела был разгневанным националистом, который яростно спорил об объединении сил с другими расовыми группами в коалицию для борьбы против апартеида.
Тем не менее, как я объясняю в своей книге Каскады оба мужчины научились побеждать самих себя и превратились в вдохновляющих лидеров, которые возглавили трансформационные изменения. Как следует из названия, движения должны быть кинетическими, чтобы быть успешными. Им нужно начинать в одном месте и заканчивать где-то в другом, развиваясь и меняясь по пути.
То же верно и для организации. Чтобы оказать реальное влияние на мир, вы сначала должны внести изменения внутри себя. Любая настоящая трансформация должна начинаться с ценностей, потому что ценности - это то, как предприятие выполняет свою миссию. Это требует приверженности, потому что ценности, если они должны быть чем-то большим, чем банальности, всегда чего-то стоят. Однако великие компании берут на себя это обязательство.
Создание генома ценностей
Когда Лу Герстнер занял пост генерального директора IBM в 1993 году, компания была на грани банкротства. Многие думали, что это динозавр, и его нужно разобрать. Тем не менее Герстнер видел, что его клиентам это нужно, чтобы помочь им запустить свои критически важные системы, и смерть IBM была последним, чего они хотели. Он знал, что, чтобы спасти компанию, он должен был преобразовать ее, и начал с ее ценностей.
«В IBM мы потеряли из виду наши ценности», Ирвинг Владавски-Бергер - сказал мне один из главных лейтенантов Герстнера. «IBM всегда ценила конкурентоспособность, но мы начали внутренне конкурировать друг с другом, а не работать вместе, чтобы победить конкурентов. Лу положил этому конец и даже отпустил некоторых топ-менеджеров, которые были известны своей распрями ».
Вытеснить топ-менеджеров всегда непросто. Большинство из них трудолюбивы, амбициозны и умны, именно поэтому они в первую очередь стали руководителями высшего звена. Но иногда вы должны уволить противных людей , даже если внешне кажутся хорошими исполнителями. Вот как вы меняете культуру и создаете рабочее место для совместной работы.
сколько лет кимберли шерстяной
Поступив так, Герстнер возглавил один из величайших переломов в истории корпорации. К концу 90-х его компания снова начала процветать и продолжает приносить прибыль по сей день. Это никогда не было бы правдой, если бы он видел проблему только в стратегии и тактике. IBM сначала пришлось измениться изнутри.
Формирование общей цели и общего сознания
Когда Генерал Стэнли МакКристал первым возглавил спецназ в Ираке, он знал, что у него была великолепно спроектированная военная машина. Никакая сила в мире не могла сравниться с их эффективностью, опытом и действенностью. Тем не менее, хотя они выиграли все битвы, они проиграли войну.
Проблема, как он объяснил в своей книге, Команда команд , не одна из возможностей, а возможность взаимодействия. Его силы убивали или захватывали оперативников Аль-Каиды и собирали ценные разведданные. Тем не менее, на допрос заключенных и анализ данных часто уходили недели. К тому времени информация часто перестала быть актуальной или не требующей действий.
Маккристал понял, что если его силы собирались победить сеть, они должны были стать сетью, и он намеревался наладить связи внутри своей организации, чтобы повысить доверие и совместимость. Он повысил уровень офицеров связи, включив в их разведывательные группы только лучших операторов и встроенных коммандос, и наоборот.
В то время как формальная структура и традиционные иерархии власти остались в значительной степени на месте, принципы работы заметно изменились. Преобразование не было мгновенным, но вскоре личные отношения и общая цель заменили архаичные обычаи, процедуры и внутреннее соперничество. Даже те, кто сопротивлялся переменам, оказались в меньшинстве и начали менять свои взгляды.
Это позволило Маккристалу также изменить свой образ действий. В то время как в традиционных организациях информация передается по иерархической цепочке, а решения принимаются наверху, Маккристал видел, что модель можно перевернуть. Теперь он помогал информации попасть в нужное место, и решения могли приниматься ниже. В результате операционная эффективность увеличилась в семнадцать раз, и вскоре террористы оказались в бегах.
Повышение культурной осведомленности
Как одно из крупнейших кредитных бюро в мире, клиенты Experian полагаются на него, чтобы помочь определить, какие клиенты представляют хороший риск, а какие нет. Если его стандарты слишком мягкие, кредитные организации теряют деньги из-за безнадежных ссуд. Однако верно и обратное. Есть также последствия, если не удается выявить хорошие кредитные риски.
«Одна из вещей, которые сделали США такими успешными на протяжении всей их истории, - это принцип, согласно которому каждый может участвовать в американской мечте», - сказал мне Александр Линтнер, президент группы Experian. «Однако сегодня, если у вас нет доступа к кредитам, очень трудно осуществить эту мечту. Вы не можете купить дом, новую машину или заняться многими другими вещами, которые хотят делать большинство людей ».
какой рост у джона хэги
«Если мы будем полагаться исключительно на традиционные кредитные рейтинги, около 26 миллионов взрослых трудоспособного возраста останутся вне кредитной системы», - продолжил он. «Это означает, что наши клиенты упускают из виду 26 миллионов потенциальных клиентов. Итак, в Experian мы работали над расширенные оценки на основе альтернативных данных , например, арендная плата и счета за коммунальные услуги, чтобы помочь установить кредитную историю ».
какой рост у стива уинвуда
Линтнер, недавно иммигрировавший в страну, знает, к каким проблемам может привести отсутствие официальной кредитной истории. Он высоко оценивает усилия своей компании по продвижению программ культурного просвещения внутри страны через Группы ресурсов сотрудников для стимулирования страсти к решению проблем клиентов и общества в целом, особенно связанных с доступностью финансовых услуг.
Трансформация - это всегда путешествие, а не пункт назначения
Очевидно, Experian создавала группы ресурсов для сотрудников не как стратегию разработки продукта, а для улучшения жизни своих сотрудников. «Мы стремимся к тому, чтобы самые разные люди почувствовали, что Experian - их дом», - говорит Линтнер. Тем не менее, его внутренняя приверженность помогла вызвать сочувствие к тем, кто исключен из финансовой системы, и помогла найти решение.
Скорее всего, это не закончится использованием альтернативных данных для улучшения кредитных рейтингов, но повлияет на многие другие аспекты его бизнеса. Чтобы вызвать истинное желание решать проблемы, оно должно быть искренним. Как и Ганди и Мандела, вы должны сначала внести изменения внутри себя, если вы надеетесь оказать реальное влияние на мир.
Владавски-Бергер так же говорит о ранней трансформации IBM. «Поскольку трансформация была связана в первую очередь с ценностями, а во вторую - с технологиями, мы смогли продолжать придерживаться этих ценностей по мере того, как технологии и рынок продолжали развиваться», - сказал он мне и связывает эту трансформацию ценностей с продолжающейся прибыльностью компании. Несмотря на то, что на протяжении многих лет у IBM все еще были проблемы, никто больше не говорит о ее разделении.
Большинство организаций не понимают и не усваивают, что трансформация - это всегда путь, а не пункт назначения. Изменения в культуре не принесут немедленной отдачи от инвестиций. Инвесторы не будут подбадривать вас за увольнение ведущих сотрудников, которые нарушают порядок, или за создание групп ресурсов для сотрудников. Однако великие компании понимают, что трансформация всегда начинается дома.
Раскрытие: В прошлом Experian оплачивала мне посещение ее ежегодной конференции и поездки, чтобы поговорить с ее руководителями.
