Лучшие менеджеры Google расширяют возможности своих команд и не занимаются микроменеджментом.
Эта идея заняла второе место в рейтинге Google топ-10 список качеств эффективного менеджера . Если вы не слышали эту историю, Google, пытаясь доказать, что боссы не нужны, в конечном итоге обнаружил прямо противоположное - менеджеры не только важны, но и могут значительно влиять на производительность своих команд. Но на этом они не остановились. Поняв, что менеджеры важны, они приступили к поиску всех моделей поведения, которые делали одни более эффективными, чем другие. Инициатива получила название Project Oxygen.
Хотя остальные девять моделей поведения важны, я бы сказал, что расширение прав и возможностей команд (без микроменеджмента) является наиболее важным. Без чувства сопричастности и привязанности к своей работе не имеет значения, обладают ли сотрудники нужными навыками, доступом к наставничеству или возможностями сотрудничества. Им нужна мотивация для выступления, прежде чем в игру вступят эти другие аспекты.
Один из самых простых способов для менеджера расширить возможности и мотивировать сотрудников - предоставить возможность и автономию, делегируя работу.
Майк Вулф жена чистая стоимость
Конечно, есть ограничения. Как менеджер, вы, конечно, не собираетесь отказываться от проектов, пагубных для успеха компании, без надзора. Но рискну предположить, что у вас есть ряд других задач, на которых вы держитесь, которые были бы отличными кандидатами для делегирования. Легко завершить работу, которая безопасна и знакома, и накапливать задачи просто потому, что они всегда принадлежали нам.
Чтобы помочь своим менеджерам определить, какую работу им следует делегировать, Google просит руководителей:
- Посмотрите на цели. Что такое эндшпиль и что нужно сделать команде для достижения своих целей? Разбейте работу и определите части, которые можно делегировать.
- Посмотрите на себя. В каких областях у вас есть сильные стороны и обязанности, и что вам следует делегировать?
- Найдите подходящего человека для работы. Взгляните на навыки своей команды и спросите себя, у кого есть явные сильные стороны в тех областях, которые вы хотите делегировать. Используйте своих сотрудников как «шахматные фигуры» и стратегически назначьте работу, которая играет их способностям. В процессе вы не только расширите возможности, но и повысите общую продуктивность команды.
Хорошо, вы знаете, что и кому делегировать. Пришло время фактически передать задачу.
Чтобы обучить других, нужно приложить немало усилий. Процесс наставничества при резервном копировании может занять настолько много времени, что многие предпочтут перегрузить себя и рискнуть выгореть, чем научить кого-то другого. Это может быть неудобно в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной перспективе это необходимо как для вас, так и для вашего сотрудника.
Google имеет разбил процесс на эти семь шагов :
1. Сделайте обзор работы.
Обсудите масштаб и значение проекта. Расскажите своему сотруднику, почему вы выбрали его, и о том, какое влияние эта работа оказывает на бизнес.
2. Опишите детали новой ответственности.
Обсудите желаемый результат и уточните ожидания. Скажите сотруднику, чего вы ожидаете, но не говорите, как это сделать. Важно дать им автономию и свободу учиться и расти на собственном опыте, а не просто выполнять приказы.
3. Задавайте вопросы, отзывы и предложения.
Разговор должен быть улицей с двусторонним движением. Помните, конечная цель - поставить вашего сотрудника на место водителя. Убедитесь, что у них есть вся необходимая информация, чтобы взять на себя ответственность и подотчетность, а также оправдать ожидания.
4. Слушайте комментарии делегата и отвечайте сочувственно.
Это новая и неизведанная территория для вашего сотрудника. Ослабьте их беспокойство и создайте психологически безопасную среду, в которой сотрудник будет чувствовать себя комфортно, выражая озабоченность, обсуждая сомнения и обращаясь к вам за помощью.
кто такие родители майкла или
5. Расскажите, как это повлияет на команду.
Чтобы сотрудники понимали важность своей работы и соответственно расставляли приоритеты, убедитесь, что вы соединили точки и объяснили, как задача поддерживает другие командные инициативы.
6. Ободряйте.
Сотрудники не возьмут на себя полную ответственность, пока вы не поощряете их к этому. Убедитесь, что они понимают, что вы доверяете им в достижении результатов.
7. Установите контрольные точки, результаты, сроки и способы отслеживания прогресса.
Несмотря на то, что у них есть автономия, убедитесь, что сотрудники знают критические вехи, которые им нужно достичь, и как выглядит успех, чтобы оценить прогресс.
Делегирование - не самое простое занятие. Но вы должны смотреть на это как на вложение в своих сотрудников. Они учатся, а вы увеличиваете пропускную способность, чтобы заниматься другими делами - выигрывают все.
