Мы все слышали, что микроменеджмент архаичен, деморализует и является верным способом оттолкнуть ваших сотрудников. Никто не процветает в контролируемой среде. Кубиклы и тайм-карты отсутствуют. Открытые офисы и удаленная работа находятся в.
Сегодняшняя рабочая сила хочет гибкости, свободы и равенства. Вместо того, чтобы править железной рукой, руководство следует рассматривать скорее как равное, чем власть. Успех основан на сотрудничестве, а не на индивидуальной ответственности.
Многие лидеры борются между этими двумя стилями управления. С одной стороны, они не хотят микроменеджмента и отчуждения своих сотрудников. С другой стороны, им необходимо установить границы для сотрудников, которые начинают расслабляться. Как только один человек начинает обедать по два часа или постоянно публиковать селфи, в то время как остальная часть команды утомляется, скоро другие последуют его примеру.
Будь то несколько пропущенных сроков, вопиющая дезорганизация или нарушение работы офиса в целом, с этим нужно что-то делать. Даже если их работа стабильна, очевидное нецелевое использование времени влияет на корпоративную культуру и командную динамику.
Дрэймонд Грин и Джелисса Харди
Так как же вернуть людей в нужное русло, не управляя офисом как сержант по строевой подготовке? Вот пять стратегий, которые помогут вернуть персонал в нужное русло.
1. Заезд.
К полудню вы заметили три новых поста в Instagram, два телефонных звонка, не связанных с работой, и 35-минутный сеанс сплетен в столовой. Очевидно, вы знаете, что этот сотрудник не выполняет свою работу, и вам это мешает. Настолько, что вы начали следить за их почасовым перемещением. Это утомительно.
Одна из причин, по которой люди расслабляются на работе, - это скука. У них либо недостаточно работы, либо они не чувствуют себя достаточно сложными. Другая причина может заключаться в том, что они не полностью понимают текущий проект или задачу. Не хватает лидерства или ресурсов?
Это все ответы, которые вы можете найти, просто отметившись. Скажите им, что вы заметили, что в последнее время они кажутся отключенными от работы, и спросите, нравится ли им работа, что им нравится или не нравится в этой роли и как они видят свой карьерный путь. Тогда вы сможете оценить, какие шаги предпринять дальше.
2. Установите ожидания.
Исследование показало, что средний работник продуктивен только в течение около трех часов в день . Самыми распространенными непродуктивными действиями были чтение новостных веб-сайтов, проверка социальных сетей и обсуждение с коллегами вещей, не связанных с работой.
Означает ли это, что вы блокируете все веб-сайты, не связанные с работой, с серверов компании и забираете их телефоны? Нет, но это означает, что у вас должен быть четкий набор ожиданий в отношении того, что приемлемо в соответствии со стандартами вашей компании.
3. Делегируйте со смыслом.
Все просто: чем больше им нужно сделать, тем меньше у них остается времени на другие дела. Это не значит, что вы поручаете им мусор. Если вы думаете, что проблема в скуке, дайте им серьезную работу, которая заставит их выйти за пределы зоны комфорта.
Например, если сотрудник в настоящее время занимает должность начального уровня, назначьте ему пилотные проекты, которыми обычно руководит кто-то более высокого уровня. Небольшое задание с четким сроком выполнения позволит вам увидеть, насколько изобретательны, увлечены и сосредоточены они на своем будущем с компанией.
4. Держите их подотчетными.
Есть большая разница между менеджментом и микроменеджментом. Вполне допустимо периодически регистрироваться и спрашивать о статусе проекта. Сотрудник может оценить запрос, особенно если вы предложите помощь, совет или ресурсы, чтобы гарантировать, что его задание будет успешным.
Однако ворваться в их офис три раза в день, чтобы посмотреть, сколько работы они проделали, с последующими восемью электронными письмами и телефонными звонками, вряд ли удастся. Вы хотите преуспеть в их продуктивности, а не останавливаться на достигнутом.
Независимо от типа работы, должен быть процесс подотчетности. Если их некому привлечь к ответственности, сотрудники будут менее склонны выполнять свои обязательства. Когда вы назначаете крайний срок, также указывайте, когда вы будете регистрироваться. Тогда сотрудник будет подготовлен и все ожидания будут понятны.
5. Вызови их.
Вы встретились один на один, определили ожидания и поручили им пилотный проект. Две недели спустя они вернулись к тем же выходкам. Что теперь?
Когда лидер исчерпал свои ресурсы, а проблема не устранена, можно сказать ему, что достаточно. Начните с наблюдения, а не с обвинения.
Будьте честны и прозрачны в отношении того, как можно использовать их время и как все должно измениться. Затем начните план подотчетности, чтобы начать менять положение вещей.
