Круг качества - это метод совместного управления, предполагающий помощь сотрудников в решении проблем, связанных с их собственной работой. Круги формируются из сотрудников, работающих вместе на предприятии, которые периодически встречаются, чтобы обсудить проблемы качества и разработать решения для улучшений. Кружки качества имеют автономный характер, обычно небольшие и возглавляются руководителем или старшим сотрудником. Сотрудники, которые участвуют в кружках качества, обычно проходят обучение формальным методам решения проблем, таким как мозговой штурм, анализ Парето и причинно-следственные диаграммы, а затем их поощряют применять эти методы либо к конкретным, либо к общим проблемам компании. После завершения анализа они часто представляют свои выводы руководству, а затем занимаются внедрением утвержденных решений. Между прочим, анализ Парето назван в честь итальянского экономиста Вильфредо Парето, который заметил, что 20 процентов итальянцев получали 80 процентов дохода - таким образом, это принцип, согласно которому большинство результатов определяется несколькими причинами.
Интерес американских производителей к качественным кругам был вызван резким повышением качества и экономической конкурентоспособности японских товаров в послевоенные годы. Акцент японских кружков качества был сделан на предотвращении возникновения дефектов в первую очередь, а не на выбраковке во время постпроизводственного контроля. Японские кружки по контролю качества также пытались минимизировать брак и время простоя из-за дефектов деталей и продуктов. В Соединенных Штатах движение «Круг качества» развилось, чтобы охватить более широкие цели сокращения затрат, повышения производительности, вовлечения сотрудников и действий по решению проблем.
Движение «кружок качества» вместе с полным контролем качества, получившее широкое распространение в 1980-х годах, в значительной степени исчезло или претерпело значительные изменения по причинам, обсуждаемым ниже.
сколько весит деандре джордан
ЗАДНИЙ ПЛАН
Круги качества изначально были связаны с японскими технологиями управления и производства. Создание кружков качества в Японии в послевоенные годы было вдохновлено лекциями У. Эдвардса Деминга (1900–1993), статистика правительства США. Деминг основывал свои предложения на опыте американских фирм, работающих в соответствии с промышленными стандартами военного времени. Отмечая, что американское руководство обычно возлагало на линейных менеджеров и инженеров около 85 процентов ответственности за контроль качества, а линейным работникам - лишь около 15 процентов, Деминг утверждал, что эти доли должны быть отменены. Он предложил перестроить производственные процессы, чтобы более полно учитывать контроль качества, и постоянно обучать всех сотрудников фирмы - сверху вниз - методам контроля качества и технологиям статистического контроля. Кружки качества были средством, с помощью которого производственные рабочие могли проходить непрерывное обучение.
Деминг предсказал, что если японские фирмы примут систему контроля качества, за которую он выступает, страны всего мира будут вводить импортные квоты на японскую продукцию в течение пяти лет. Его предсказание подтвердилось. Идеи Деминга стали очень влиятельными в Японии, и он получил несколько престижных наград за свой вклад в японскую экономику.
Принципы кружков качества Деминга просто перенесли контроль качества на более раннее место в производственном процессе. Вместо того, чтобы полагаться на постпроизводственные проверки для выявления ошибок и дефектов, кружки контроля качества пытались в первую очередь предотвратить возникновение дефектов. В качестве дополнительного бонуса были минимизированы простои оборудования и отходы материалов, которые раньше возникали из-за дефектов продукции. Идея Деминга о том, что повышение качества может повысить производительность, привела к разработке в Японии концепции тотального контроля качества (TQC), в которой качество и производительность рассматриваются как две стороны одной медали. TQC также требует, чтобы поставщики производителя использовали кружки качества.
Кружки качества в Японии были частью системы относительно совместных отношений между рабочими и менеджментом, включающей профсоюзы компаний и пожизненные гарантии занятости для многих постоянных сотрудников, работающих полный рабочий день. В соответствии с этой децентрализованной, ориентированной на предприятие системой, кружки качества предоставляли средства, с помощью которых производственные рабочие поощрялись к участию в делах компании и с помощью которых руководство могло извлечь выгоду из глубокого знания производственных рабочих о процессе производства. Только в 1980 году изменения, вызванные предложениями сотрудников, привели к экономии 10 миллиардов долларов для японских фирм и бонусов в размере 4 миллиардов долларов для японских сотрудников.
Активный интерес американцев к контролю качества в Японии зародился в начале 1970-х годов, когда американский производитель авиакосмической продукции Lockheed организовал экскурсию по японским промышленным предприятиям. Эта поездка стала поворотным моментом в ранее установленной схеме, когда японские менеджеры совершали образовательные поездки на промышленные предприятия в Соединенных Штатах. После этого здесь быстро распространились круги качества; к 1980 году более половины компаний из списка Fortune 500 внедрили или планировали внедрить кружки качества. Разумеется, они не были установлены везде одинаково, а были введены в экспериментальных целях, а затем выборочно расширены - а также прекращены.
В начале 1990-х годов Национальный совет по трудовым отношениям США (NLRB) вынес несколько важных постановлений относительно законности определенных форм кружков качества. Эти постановления были основаны на Законе Вагнера 1935 года, который запрещал профсоюзы компаний и профсоюзы, в которых доминирует руководство. Одно постановление NLRB признало незаконными программы обеспечения качества, которые были разработаны фирмой, которые включали программы, в которых преобладала фирма, и касались условий найма в фирме. Другое постановление гласило, что комитеты по труду и менеджменту компании на самом деле являются трудовыми организациями, используемыми для обхода переговоров с профсоюзом. В результате этих постановлений ряд представителей работодателей выразили обеспокоенность по поводу препятствий для работы кружков качества, а также других программ сотрудничества между профсоюзами и руководством. Тем не менее, NLRB заявил, что эти постановления не были общими обвинениями в отношении кружков качества и программ сотрудничества между трудовыми и управленческими структурами, а были нацелены конкретно на практику рассматриваемых компаний.
СЕРЕБРЯНЫЕ ПУЛИ И МАРКСМАНШТ
В середине 2000-х кружки качества почти повсеместно отправляются на свалку методов управления. Джеймс Циммерман и Джейми Вайс пишут на Качество , резюмировал этот вопрос следующим образом: «Инициативы в области качества и производительности появлялись и исчезали в течение последних нескольких десятилетий. Список «уже полученных» включает кружки качества, статистический контроль процессов, общее управление качеством, диагностику протокола Болдриджа, планирование ресурсов предприятия и бережливое производство. Большинство из них были разумными в теории, но непоследовательными в реализации, не всегда выполняя свои обещания в долгосрочной перспективе ».
Обзор маркетинга Nilewide сказал то же самое аналогичными словами: «Управленческие причуды должны быть проклятием делового мира - так же неизбежно, как ночь следует за днем, следующая причуда следует за последней. Ничто так не свидетельствует о гибельном характере этого следования так называемому совершенству, чем пример кружков качества. Они достигли фантастических высот в конце 80-х, раскрывая так называемые секреты японских компаний и то, как американские компании, такие как Lockheed, использовали их в своих интересах. Среди всех новых консалтинговых и управленческих статей все игнорировали тот факт, что Lockheed отказалась от них в 1978 году, и менее 12% первоначальных компаний все еще использовали их ».
Харви Роббинс и Майкл Финли пишут в своей книге: Почему не работают новые команды , выражаясь прямо: «Теперь мы знаем, что случилось с кружками качества по всей стране - они потерпели неудачу, потому что у них не было власти и никто их не слушал». Роббинс и Финли приводят пример компании Honeywell, которая сформировала 625 кружков качества, но затем в течение 18 месяцев отказалась от всех, кроме 620 из них.
Японская промышленность, очевидно, приняла и применила кружки качества (идея американского мыслителя), а контроль качества внес свой вклад в нынешнее доминирование Японии во многих секторах, особенно в автомобилях. Как указывали Циммерман и Вайс, если контроль качества стал в США модным и не приносил результатов, внедрение, безусловно, было одной из важных причин. Американские специалисты по контролю качества, возможно, сочли эту практику серебряной пулей и не удосужились стрелять прямо. Причина, по которой череда других, несомненно, разумных методов управления также, по-видимому, не получила успеха, может быть связана с тенденцией современного менеджмента использовать механические рецепты успеха, не беспокоясь о том, чтобы понять и полностью усвоить их и впитать их дух .
какой рост у уильяма петерсена
ТРЕБОВАНИЯ ДЛЯ УСПЕХА
Проблемы адаптации, которые привели к отказу от кружков качества, становятся очевидными, если взглянуть на условия, которые, по мнению двух экспертов, необходимы для успеха кружков качества. Рон Басу и Дж. Неван Райт в своей книге Качество за пределами шести сигм (еще один метод управления качеством) определяет семь условий для успешного внедрения кружков качества. Они кратко изложены ниже:
- Кружки качества должны быть полностью укомплектованы волонтерами.
- Каждый участник должен представлять свою функциональную активность.
- Проблему, которую должен решить QC, должен выбрать круг , а не со стороны руководства, и выбор соблюдается, даже если он явно не ведет к цели управления.
- Руководство должно поддерживать круг и соответствующим образом финансировать его, даже когда запросы незначительны, а расходы трудно представить как помощь в поиске реальных решений.
- Члены кружка должны пройти соответствующее обучение решению проблем.
- Круг должен выбрать своего лидера из числа своих членов.
- Руководство должно назначить менеджера в качестве наставника команды, призванного помогать членам круга в достижении их целей; но этот человек не должен управлять QC.
«Кружки качества были опробованы в США и Европе, часто с плохими результатами», - говорят Басу и Райт. «Из нашего совместного опыта работы с кружками качества в Австралазии, Великобритании и Европе, Южной Америке, Африке, Азии и Индии, мы считаем, что кружки качества будут работать, если [эти] правила будут применяться».
Любой опытный менеджер, рассматривающий приведенные выше правила и типичную управленческую среду, в которой он или она работает или работал в прошлом, сможет довольно легко понять, почему QC не занял твердую позицию в среде США. Что касается владельца малого бизнеса, он или она может оказаться в очень хорошей позиции, чтобы попробовать этот подход, если он кажется естественным. Очевидно, что важным элементом успеха, подтвержденным Басу и Райтом, является то, что контроль качества должен осуществляться в атмосфере доверия и расширения возможностей.
Скарлетт Эстевес связана с Эмилио Эстевесом
БИБЛИОГРАФИЯ
Басу, Рон и Дж. Неван Райт. Качество за пределами шести сигм . Эльзевир, 2003.
Коул, Роберт. Управление качественными причудами: как Америка научилась играть в качественную игру . Издательство Оксфордского университета, 1999.
«Подражать совершенству?» Обзор маркетинга Nilewide . 23 октября 2005 г.
Роббинс, Харви и Майкл Финли. Почему не работают новые команды: что идет не так и как исправить . Издательство Berrett-Koehler, 2000.
Циммерман, Джеймс П. и Джейми Вайс. «Семь смертных грехов шести сигм: хотя семь грехов могут быть смертельными, искупление возможно». Качество . Январь 2005 г.
