Наиболее простое определение кросс-функциональных команд (или CFT) - это группы, которые состоят из людей из разных функциональных областей внутри компании, например, из маркетинга, инженерии, продаж и человеческих ресурсов. Эти группы принимают разные формы, но чаще всего они создаются как рабочие группы, предназначенные для принятия решений на более низком уровне, чем это принято в данной компании. Они могут быть либо основной формой организационной структуры компании, либо существовать в дополнение к основной иерархической структуре компании.
В последние годы кросс-функциональные команды стали более популярными по трем основным причинам: они улучшают координацию и интеграцию, выходят за рамки организационных границ и сокращают время производственного цикла при разработке новых продуктов. Объединение людей из разных областей может улучшить решение проблем и привести к более тщательному принятию решений. Команды развивают дух сотрудничества, который может облегчить одновременное достижение удовлетворенности клиентов и корпоративных целей.
Терри О Куинн чистая стоимость
Кросс-функциональные команды не новость. Страховая компания Northwestern Mutual Life первой начала их использование в 1950-х годах, когда генеральный директор компании собрал вместе людей из финансового, инвестиционного, актуарного и других отделов, чтобы изучить влияние компьютеров на мир бизнеса. В результате этого первого CFT Northwestern была одной из первых компаний в стране, которая создала отдел информационных систем, что дало компании большое конкурентное преимущество по мере роста популярности компьютеров. В настоящее время компания полагается на кросс-функциональные команды практически во всех аспектах своей организации. Основываясь на подобных историях успеха, в 1960-х и 1970-х годах популярность CFT медленно росла, прежде чем резко возросла популярность в 1980-х, когда сокращение времени производства и повышение эффективности организации стали критически важными практически во всех отраслях.
Кросс-функциональные команды похожи на обычные рабочие группы, но отличаются несколькими важными аспектами. Во-первых, они обычно состоят из участников, которые имеют конкурирующие лояльности и обязательства по отношению к своему основному подразделению в компании (например, маркетолог, работающий в кросс-функциональной команде, имеет прочные связи со своим домашним отделом, что может противоречить роли его или ее просят сыграть на ЦФТ). Во-вторых, в компаниях, где CFT используются на неполный рабочий день, а не на постоянной организационной структуре, они часто представляют собой временные группы, организованные для одной важной цели, а это означает, что члены группы часто находятся под значительным давлением. В этих временных командах необходимо скорейшее развитие стабильного и эффективного группового взаимодействия. Наконец, CFT часто придерживаются более высоких стандартов производительности, чем обычные команды. От них ожидается не только выполнение задачи или производство продукта, но и сокращение времени цикла, создание знаний о процессе CFT и распространение этих знаний по всей организации.
Для успеха кросс-функциональных команд было определено несколько факторов, которые являются обязательными:
- Члены команды должны быть непредубежденными и высокомотивированными.
- Члены команды должны происходить из правильных функциональных областей.
- Необходим сильный руководитель команды с отличными коммуникативными навыками и авторитетным положением.
- Команда должна иметь как полномочия, так и подотчетность для выполнения поставленной перед ней миссии.
- Руководство должно предоставить команде адекватные ресурсы и поддержку, как моральную, так и финансовую.
- Должны существовать адекватные коммуникации.
Без любого из этих элементов любая кросс-функциональная команда будет вести тяжелую битву за успех.
МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ КОМАНДЫ И РАЗРАБОТКА НОВЫХ ПРОДУКТОВ
Многие компании смогли использовать кросс-функциональные команды, чтобы сократить время цикла разработки новых продуктов. В результате CFT стали обычным инструментом при разработке новых продуктов во многих компаниях, особенно в отраслях, в которых быстрые изменения и инновации являются нормой. ЦФТ продемонстрировали гибкость, позволяющую адаптироваться к меняющимся потребностям рынка, и способность более быстро разрабатывать инновационные продукты.
В прошлом разработка нового продукта неизменно означала последовательный сбор данных из нескольких отделов, прежде чем новый продукт получил зеленый свет. Во-первых, идея должна быть концептуализирована. Затем он будет передан в отдел маркетинга, который проведет исследование рынка, чтобы определить жизнеспособность продукта. Затем продукт может быть передан в отдел продаж, которому будет предложено составить смету продаж. Оттуда идея перейдет к проектированию или производству, которые будут определять затраты на производство продукта. Наконец, со всеми этими цифрами, собранными в течение месяцев или даже лет, продукт будет передан исполнительному комитету, который либо утвердит, либо уничтожит проект. К тому времени рыночные условия иногда менялись настолько, что продукт становился устаревшим.
Межфункциональные команды устраняют менталитет «бросить через стену», при котором продукт передается от отдела к отделу. Вместо этого у члена каждой из вышеперечисленных функциональных областей будет представитель в команде по разработке нового продукта. Члены команды одновременно узнают о новом продукте и вместе начнут работать над оценками. Если часть продукта просто не может быть произведена достаточно дешево, член команды из этой области может немедленно сесть с представителем инженеров и предложить новый метод производства. Затем они могли встретиться с членами команды маркетинга и продаж и обсудить новые способы позиционирования продукта на рынке. В результате, говорят сторонники, получается значительно улучшенный продукт, который производится и выпускается на рынок за гораздо меньшее время, чем было достигнуто с использованием традиционных методов.
СОЗДАНИЕ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМАНДЫ
Назначать цели
Когда CFT созываются впервые, результатом может быть конфликт. Есть большая вероятность, что некоторые из членов новой команды в прошлом сталкивались с проблемами, когда их функциональные области конфликтовали из-за проекта. Кроме того, некоторые члены CFT могут думать, что их область специализации является наиболее важной в команде, и поэтому имеют завышенное чувство ценности для команды. Наконец, поскольку CFT часто объединяют людей, которые занимают совершенно разные ранги в организационной иерархии, могут иметь место игры силы со стороны членов, которые являются высокопоставленными сотрудниками вне команды, но на самом деле являются менее важными заинтересованными сторонами в команде. Эти высокопоставленные члены команды могут попытаться утвердить власть над командой в ситуации, когда они должны уступить место членам команды более низкого ранга.
Лучший способ разрешить эти конфликты - поставить перед командой четкие цели. Важно начать с общей цели, такой как повышение качества, но более конкретные цели должны быть поставлены почти сразу, чтобы дать группе общую связь и гарантировать, что все работают вместе для достижения цели. Цели легче установить, если кто-то в организации провел исследование до созыва группы. Это позволяет команде сразу приступить к постановке целей и решению проблем, не увязая в фоновых исследованиях.
При постановке целей важно четко определить проблему, которую необходимо решить, а не решение, которое необходимо достичь. Если желаемое решение задерживается на выходе, фокус группы становится слишком узким - диапазон вариантов сужается, чтобы соответствовать этому решению, еще до того, как команда приступит к работе. Кроме того, при постановке целей команда должна определить, существуют ли рабочие ограничения, с которыми она сталкивается. Например, нужно ли учитывать ограничения по времени или бюджету? Есть ли какие-то решения, которые сотрудники компании сочли нежелательными? Команда должна осознавать эти ограничения и обходить их, если она надеется добиться успеха в достижении своей цели.
Последнее, что нужно сделать при постановке целей, - это убедиться, что вы определили ключевые взаимозависимости в команде - должен ли один член команды закончить свою часть проекта, прежде чем другой член команды сможет начать? Важно знать эти последовательные шаги, прежде чем команда слишком глубоко погрузится в свой проект.
Работа с ключевыми заинтересованными сторонами
Заинтересованные стороны - это люди, которые могут выиграть или проиграть от работы команды. Каждая заинтересованная сторона должна быть представлена в команде, и именно эти заинтересованные стороны могут создать или сломать команду. Например, если руководитель ключевого отдела не считает, что команда нужна, он или она может не допустить участия своих лучших сотрудников в команде, тем самым лишив команду ресурсов. Или этот руководитель отдела может игнорировать работу команды и вести дела как обычно, потому что команда ставит под угрозу его или ее традиционную роль в компании. Ответственность за участие в бизнесе, руководство и ключевые члены CFT должны заставить все заинтересованные стороны понять важность команды, ее цели и приоритеты.
Клиенты, внутренние или внешние, также являются заинтересованными сторонами. Команды должны проводить максимально допустимое время, взаимодействуя с клиентами, чтобы узнать их потребности и какие результаты они ожидают от команды. Некоторые CFT считают, что лучше всего работает, если один человек назначается для взаимодействия с клиентами, потому что это упрощает для клиентов предоставление команде обратной связи и позволяет команде обучить одного человека навыкам управления клиентами. Другие предприятия добились успеха, позволив клиентам либо присоединиться к команде, либо присутствовать на собраниях команды в качестве наблюдателя.
При выявлении всех заинтересованных сторон определите, какой уровень представительства требуется каждому в команде. Некоторым группам потребуются постоянные члены, другим может потребоваться участие только в определенных областях проекта. Общайтесь со всеми заинтересованными сторонами и всеми сотрудниками компании, на которых влияет работа команды. Не устраивайте сюрпризов - это заставит людей сопротивляться работе, которую пытается выполнить команда. Коммуникационные шаги должны быть определены заранее и спланированы так же тщательно, как и любая другая часть проекта.
Компания Northwestern Mutual Life, один из лидеров CFT, расширила идею заинтересованных сторон. Когда он использовался для создания CFT, Northwestern следовал традиционной модели и назначал только тех людей, чьи роли имели решающее значение для данного процесса. Это уже не так. Теперь Northwestern экспериментирует с назначением в каждую ЦФТ одного человека, который вообще не является заинтересованной стороной. Коллин Стенхолт, директор отдела кадров компании Northwestern, цитируется в Получение результатов журнал, говоря, что «Одна из наших целей - вырваться из коробки, а заинтересованные стороны - это люди, которые построили эту коробку». Далее она отметила, что посторонние желательны, потому что они не привязаны к устоявшемуся образу мышления и поэтому часто могут по-новому взглянуть на проблему.
Разобраться с командным конфликтом
БФТ часто сталкиваются с регулярными конфликтными ситуациями. Это особенно верно в отношении относительно новых кросс-функциональных команд. Однако владельцы и менеджеры бизнеса должны знать, что можно предпринять важные шаги для управления и уменьшения конфликтов, в том числе:
- Обеспечьте всех членов команды обучением разрешению конфликтов. Конфликты могут иметь ценность, если ими управлять должным образом, поэтому необходимо улучшать навыки слушания и достижения консенсуса членами команды.
- Убедитесь, что персонал компании вовлечен в процесс построения команды, чтобы помочь обучить навыкам фасилитации и групповой динамики.
- Не обращайте внимания на ранг или предполагаемый статус каждого члена группы и разработайте стандарты, которые определяют ценность того, что каждый член команды вносит в CFT.
- Совместите членов команды. Ежедневное объединение членов команды укрепляет общение и устраняет препятствия.
МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ КОМАНДЫ И МАЛЫЙ БИЗНЕС
Многие думают, что кросс-функциональные команды успешны только в крупных компаниях. Общепринятое мнение гласит, что небольшие компании, вероятно, уже работают кросс-функционально из-за необходимости, т. Е. Компания настолько мала, что людям приходится выполнять несколько задач и работать вместе со всеми остальными в компании. Хотя это может быть верно в отношении стартапов, это определенно не так для большинства малых предприятий. Большинство малых предприятий должны взвесить все «за» и «против», как и их более крупные коллеги, при принятии решения о том, следует ли использовать CFT. Те, кто решил перейти на CFT, в основном довольны результатами.
Например, Получение результатов Журнал задокументировал использование CFT компанией Reprint Management Services из Ланкастера, штат Пенсильвания, небольшой компании с менее чем 30 сотрудниками. Владелец бизнеса изначально разбил свою компанию на функциональные подразделения, но обнаружил, что у него остался странный набор сотрудников, которые не вписывались ни в одну из существующих команд. В результате он создал постоянную кросс-функциональную команду для работы со специальными проектами в компании. Результаты были немедленными и впечатляющими. Он утверждал, что с момента принятия концепции кросс-функциональной команды:
- Сотрудники службы поддержки больше озабочены прибылями и способами увеличения продаж. Теперь они понимают, что чем больше преуспевает компания, тем больше она получает непосредственной выгоды.
- Люди общаются более открыто и больше помогают друг другу. Есть гораздо большее чувство командной работы, чем каждый человек, ищущий номер один.
- Навыки сотрудников по решению проблем значительно улучшились, и теперь стало легче достичь консенсуса в отношении того или иного решения.
- Люди чаще высказываются и указывают на проблемы. До CFT люди были более пассивными и тихими, полагая, что проблема не в их ответственности.
- Люди признают, что в разнообразии есть сила - что не все должны соглашаться по какой-либо проблеме. Они знают, что их понимают, но что некоторые люди все же могут не соглашаться с ними, и что такие различия приемлемы.
Сотрудники также воспользовались соглашением о CFT. Теперь сотрудники понимают различные процессы, происходящие в организации, и понимают взаимосвязь между различными функциональными областями. Вместо того чтобы смотреть только на одну «бункерную» работу, сотрудники теперь видят общую картину. Действительно, по словам сторонников ЦФТ, участвующие сотрудники часто улучшают свои навыки межличностного общения и решения проблем, что делает их более эффективными сотрудниками и делает их более привлекательными на рынке труда, если они решат использовать другие возможности. Наконец, сторонники говорят, что сотрудникам с меньшей вероятностью наскучит собственная работа, когда им будет предоставлена возможность освоить новые навыки работы с CFT.
КОМПЕНСАЦИЯ И МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ КОМАНДЫ
Общая цель кросс-функциональных команд - увеличение прибыли организации за счет командной работы. В результате компаниям пришлось разработать новые системы вознаграждения для вознаграждения членов межфункциональных команд. Одним из примеров этого является поощрительная оплата команды. Вместо повышения индивидуальных заслуг члены команды получают вознаграждение в зависимости от общей эффективности команды. Стимулирующий пул финансируется за счет увеличения прибыли и нового бизнеса, который создается в результате использования команд. Сумма компенсации, которую можно получить в рамках модели стимулирования команды, на самом деле намного больше, чем та, которая может быть получена в стандартной системе оплаты индивидуальных заслуг.
Еще одна система, которая оказалась популярной в организациях, использующих CFT, - это система под названием Pay for Applied Services (PAS). В соответствии с этой системой базовая заработная плата сотрудников, которые осваивают и применяют новые навыки, увеличивается. Кроме того, доступны бонусы за производительность, если их команды и компания работают лучше, чем ожидалось. PAS работает следующим образом: сотрудники идентифицируют свою `` основную услугу '', то есть свои основные профессиональные навыки или должность. Эта основная услуга определяет начальную зарплату человека. Диапазон заработной платы определяется для всех людей, которые предоставляют эту основную услугу, от начального до максимального уровня в зависимости от опыта и производительности. Сотрудники могут увеличивать свою зарплату традиционным способом, увеличивая объем своих услуг, или они могут изучать новые услуги и претендовать на бонусы или прибавки. Помимо индивидуальных надбавок, сотрудники могут получать командные поощрительные бонусы в размере до 10 процентов от базовой заработной платы. Командные поощрения выплачиваются один раз в год.
ОТВЕТЫ НА МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ КОМАНДЫ
В последние годы кросс-функциональные команды стали неотъемлемой частью бизнес-ландшафта во многих отраслях. Но наблюдатели отмечают, что их использование может иметь непреднамеренные недостатки, если компании не будут осторожны.
Например, аналитики отмечают, что CFT могут фактически ограничивать профессиональный рост членов команды, потому что они имеют узкую направленность в одной области. В результате некоторые компании добивались успеха, периодически встряхивая вещи. После двух лет работы в одной команде членам команды может стать скучно, и они могут почувствовать, что они узнают только о клиентах или бизнес-категориях, которыми занимается их команда. Решение? Члены команды должны периодически переходить в другие команды. Это может помочь предотвратить чувство застоя и сохранить инновационные аспекты кросс-функциональной команды с новыми членами.
Некоторые компании пытаются передать проекты CFT, которые просто слишком велики по объему и изначально обречены на провал. Таким крупным проектам не хватает фокуса, необходимого для успеха ЦФТ, и попытка заставить такой проект работать в такой среде может испортить всю организацию при использовании ЦФТ для других проектов. Еще одна верная ловушка - создать ЦФТ без навязывания сроков проекта или промежуточных сроков отчетности. Без ощущения срочности завершения проекта он почти наверняка остановится и потерпит неудачу.
Перевод сотрудников на новую систему вознаграждения при внедрении CFT также может быть трудным. Когда командные стимулы заменяют повышение индивидуальных заслуг, члены команды часто жалуются, даже если больше денег можно заработать в командной системе. Сотрудники часто считают, что у них очень мало контроля над тем, действительно ли увеличится прибыль компании, поэтому они не могут контролировать получение повышения. Кроме того, многие сотрудники не хотят отказываться от повышения собственных заслуг ради команды. Они могут рассматривать командный план как способ требовать от команд большего, чем от отдельных лиц, не отдавая ничего взамен.
какая раса у тайлера поузи
БИБЛИОГРАФИЯ
Александр, Джеффри А., Ричард Лихтенштейн, Кимберли Джиннетт, Ребекка Уэллс, Джеймс Заццали и Давэй Лю. «Межфункциональные командные процессы и функциональное улучшение пациентов». Исследования в области здравоохранения . Октябрь 2005 г.
Бернс, Эван. «Межфункциональные команды порождают совершенство». Новости дизайна . 16 октября 2000 г.
Лафасто, Фрэнк М. Дж. И Карл Э. Ларсон. Когда команды работают лучше всего . Sage Publications, Inc., август 2001 г.
Леви, Даниэль. Групповая динамика для команд . Sage Publications, Inc., 2001.
Мейнард, Роберта. «Урок командной работы для клиентоориентированной фирмы». Национальный бизнес . Март 1997 г.
«Рецепт успеха: многофункциональные команды + навыки управления проектами». Получение результатов . Октябрь 1996 г.
Шольтес, Питер Р. и Брайан Л. Джойнер, Барбара Дж. Стрейбельмарт, Карл Л. и Кэрол Барнум. Справочник команды . Ориэл Инкорпорейтед, 2003 г.
Смарт, Карл Л. и Кэрол Барнум. «Коммуникация в кросс-функциональных командах». Техническая коммуникация . Февраль 2000 г.
