Бен Горовиц сокращает несколько слов в своей новой книге, Самое сложное о сложных вещах: Строим бизнес, когда нет простых ответов . Как следует из названия, это не сводка хороших историй о страсти и видении. Вместо этого Горовиц, который является соучредителем венчурной фирмы Andreessen Horowitz и компании-разработчика программного обеспечения Loudcloud (позже Ops-ware), дает резкие советы по выживанию в суровых условиях жизни стартапов. Недавно он разговаривал с главным редактором Inc. Ли Бьюкененом.
То, что вы называете борьбой за жизнь стартапа, либо убьет генерального директора, либо сделает его сильнее. Как вы можете улучшить шансы на второй результат?
Быть успешным генеральным директором - значит не уйти. Звучит почти банально. Победители никогда не отступаются, отступившиеся никогда не побеждают. Но есть кое-что более глубокое. Когда вы участвуете в нем, вы накапливаете огромный объем знаний о компании, о рынке, о клиенте и о продукте. Чем дольше вы будете это применять, тем выше ваши шансы. Если вам удастся каким-то образом остаться в коробке, то, что удивительно, вы можете оказаться в хорошем положении.
Жена Зака де ла Роша
Вы выступаете за быстрое распространение плохих новостей. На хрупкой ранней стадии компании: «Как это сделать, не подрывая моральный дух?
Как генеральный директор вы чувствуете себя папой, который должен защищать детей от плохих новостей. Потому что, если это причиняет вам боль, значит, это опустошит их. Верно и обратное. Сотрудники не так женаты на компании, как вы. Они не так тяжело переносят потери. И они хотят иметь возможность поработать над решением этих проблем. В культурном отношении, если вы несколько раз сообщаете плохие новости, люди перестают беспокоиться. Сотрудники думают: каждую неделю Бен говорит нам еще что-то, что не так с компанией. Он говорит нам, мы это исправляем, и это здорово.
Во всех неприятных ситуациях - включая увольнение - вы хотите, чтобы генеральный директор признал, что провал - это его собственная ошибка. Почему это так важно?
Потому что это правда. Чтобы получить работу руководителя в компании, кто-то должен иметь огромные полномочия. Я никогда не увольнял руководителей, потому что они не работали усердно или были недостаточно умны. Проблема всегда в том, что на тот момент у них был неподходящий опыт и неправильный набор навыков для компании. Чья это вина? Вы тот, кто знал вашу компанию. И вы тот, кто получил возможность оценить кандидата. Ты не правильно понял. Или вам не удалось интегрировать человека. [Принятие неудачи «как свое собственное» также ставит вас »в более справедливое положение с точки зрения сообщения, которое вы доносите до увольняемого. Как говорит мой друг [председатель Intuit] Билл Кэмпбелл, когда вы увольняете людей, вы должны принимать их работу «, но вам не нужно лишать их достоинства.
Какие силы, встреченные в «тигле стартапов», работают против вашей способности создавать «прекрасное место для работы»? Как вы можете им противодействовать?
Одна из самых важных вещей, которые могут работать против того, чтобы стартап был хорошим, - это рост. Общеизвестно многое из того, что делает компанию хорошей. Если все в компании все знают, то в целом это будет довольно хорошее место для работы. Связь - супер высокая точность. Все находятся на одной волне, и 99 процентов работы людей действительно влияет на компанию. Чем больше вы становитесь, тем больше разрозненной информации, тем меньше у вас общих знаний и тем выше вероятность, что люди работают над тем, что в конечном итоге не волнует компанию. Есть политика, злословие и вздор. Задача генерального директора - обеспечить, чтобы по мере роста компании существовала хорошая коммуникационная архитектура. Это действительно сложно.
Для большинства компаний культура со временем развивается. Но вы выступаете за создание культурных элементов дизайна, которые сильно влияют на поведение людей. Как ты это делаешь?
Вы должны думать о вещах, которые важны для «бизнеса» и «отличает» вас. Когда мы основали Andreessen Horowitz, мы знали, что одна из самых неприятных вещей для предпринимателей - это то, что венчурные капиталисты не уважают свое время. Как предприниматели, каждый раз, когда мы заходили в венчурный фонд, мы ждали в холле от 30 до 45 минут. Итак, в основе компании мы хотели, чтобы культурный принцип был уважением к предпринимателю и предпринимательскому процессу.
Но как это запомнить людям? Механизм, который я придумал, заключался в том, чтобы сказать венчурным капиталистам, что если вы опаздываете на встречу с предпринимателем, то штраф составляет 10 долларов в минуту. Это очень большой штраф. Это шокирует людей, которым приходится платить. И в этом суть. Потому что каждый раз, когда кто-то платит штраф, мы рассказываем историю о том, почему этот человек платит так много денег. «Это действительно запирает.
Что вам нравится в «сложных решениях»?
Есть решения, которые, по вашему мнению, являются хорошей идеей, и все остальные с ними согласны. Это легко. Затем есть решения, которые, по вашему мнению, являются хорошей идеей, а большинство людей - плохой идеей. Если вы пойдете с толпой и ошибетесь, тогда все простят вас, потому что никто из них не ожидал этого. Но если вы делаете то, что считаете правильным, и ошибаетесь, тогда все узнают, что вы идиот. Так что трудно принимать решения, которые никому не нравятся. Когда Ларри Пейдж решил сосредоточиться на искусственном интеллекте, люди думали, что это самая безумная вещь в мире, но в итоге он создал технологию для бизнеса стоимостью 8 миллиардов долларов. Это суровая реальность работы. Вы должны делать то, что считаете правильным. Если вы этого не сделаете, вы не лидер.
Плохой совет венчурных капиталистов или опытных предпринимателей может «усложнить задачу». Бен Горовиц предлагает три примера не столь мудрых общепринятых взглядов:
Совет: Привлекайте руководителей крупных компаний пораньше.
Проблема: Работа руководителя 'большой компании' очень 'отличается' от работы руководителя 'небольшой компании'. Это создает потенциальное несоответствие, которое не позволяет сотруднику немедленно внести свой вклад.
Совет: Стремитесь к консенсусу в отношении решений о найме руководителей.
гей ли деймон из аквариума с акулами
Проблема: Мнения «людей, которые» не выполняли «конкретную работу», могут не иметь отношения к определению найма мирового класса.
Совет: Сопоставьте конкурирующие предложения для ключевых сотрудников.
Проблема: Слухи раздаются, и вскоре все думают, что лучший способ получить прибавку - это пригрозить увольнением.
