Если бы я мог выбрать мозги любого из ныне живущих предпринимателей, я думаю, что двумя наиболее интересными из них были бы бывшие генеральные директора Microsoft Билл Гейтс и Стив Баллмер.
На прошлой неделе у меня была возможность сделать это косвенно, взяв интервью у Боба Маглиа, который на протяжении десятилетий напрямую работал на них обоих. Поступая таким образом, он раскрыл идеи руководства, которые он почерпнул не только из того, что они делали хорошо, но и из того, что они сделали не так.
Тем не менее, с чистой стоимостью 79 миллиардов долларов и 21 миллиард долларов соответственно, за время работы в 40-летней компании они получили много прав.
Мулья проработал в Microsoft 23 года - с 1988 по 2011 гг. - в течение которых он руководил ее Бизнес серверов и инструментов стоимостью 16 миллиардов долларов . После работы в Juniper Networks в июне прошлого года он стал генеральным директором Snowflake Computing в Сан-Матео, Калифорния. В октябре он помог облачному хранилищу данных, в котором сейчас работает 65 сотрудников, привлечь 26 миллионов долларов капитала.
Я попросил Маглию рассказать мне, чему он научился из хороших и не очень хороших вещей, которые он видел, как они делали. Вот восемь идей лидерства, которым Мулья научился у Гейтса и Баллмера.
Билл Гейтс
1. Создавайте успешные бизнес-модели
Это явно ключ к чистой стоимости Гейтса. Гейтсу удалось найти способ разделить прибыль с Intel на том, что когда-то было огромным и быстрорастущим рынком персональных компьютеров. Microsoft добилась этого, по существу монополизировав рынок операционных систем для ПК, а затем использовав эту силу, чтобы побудить производителей ПК, таких как Dell и Compaq, объединить программное обеспечение Microsoft со своим оборудованием - то, что Маглиа назвал OEM-моделью.
Как объяснил Мулья, «Гейтс отвечает за бизнес-модель OEM. И другие люди не думали об этом до тех пор, пока он не заставил это работать ».
2. Подумайте о долгосрочном
Маглиа обнаружил, что Гейтс всегда думал о долгосрочных перспективах и о том, как Microsoft может победить. Билл придерживался долгосрочной перспективы. Он считал, что лучше понимает, как будет развиваться рынок, и что Microsoft должна поставлять проприетарные технологии, чтобы выиграть в долгосрочной перспективе. Он считал обязанностью высшего руководства тщательно подумать о том, как может сложиться будущее », - сказал Мулья.
3. Аналитическая атака на идеи.
Маглиа был впечатлен тем, насколько Гейтс был готов к тому, чтобы его идеи оспаривали другие. Биллу нравилось, когда люди заходили в его офис и говорили ему, что он был неправ. У него был другой взгляд на реальность, чем у других. Он не всегда был прав, но когда он был, это было мощно ».
Хотя у Гейтса был своеобразный подход, выигрышные идеи часто были нацелены на большие, малолюдные рынки, на которых Microsoft обладала уникальными навыками. «Рынок должен был присутствовать, технология должна работать, а он не хотел делать то, что делали все остальные», - объяснил Маглиа.
Хотя Мулья не выступил и не сказал этого, я предполагаю, что Гейтс часто врывался в людей, которые бросали ему вызов, не имея веских аргументов. Если они когда-нибудь вернутся в его офис, чтобы бросить ему вызов в будущем, у них будет более убедительный аргумент.
4. Нанимайте и мотивируйте замечательных людей
Основная аксиома современного мира стартапов заключается в том, что компания с лучшими талантами часто побеждает. Лучшие программисты намного продуктивнее своих менее талантливых коллег, и то же самое можно сказать о маркетологах и продавцах.
Но как убедить их присоединиться к вашей компании? «В 1995 году, когда Microsoft доминировала на быстрорастущем рынке программного обеспечения для ПК, было легко нанять лучших специалистов. Microsoft меняла мир. А великие люди Microsoft производили электричество, что привлекало больше талантливых людей. После 2000 года привлечь этот талант было труднее », - сказал Мулья.
5. Не делайте это личным
Одна из больших проблем Microsoft заключалась в том, что интеллектуальные атаки стали личными. А это отгоняло таланты и демотивировало людей.
Как отметил Мулья, «отрицательной стороной оспаривания взглядов людей была культура агрессивности, которая стала личной. Microsoft вышла за рамки приемлемого уровня. Это стало личным оскорблением ».
В Snowflake Мулья сдерживает агрессию. «Я призываю людей бросить вызов моему мышлению, и если они приведут убедительные аргументы, я изменю нашу стратегию и сообщу им, что они внесли свой вклад в это изменение. Это мотивирует людей думать и бросать вызов, не становясь слишком агрессивными », - пояснил он.
6. Не позволяйте сердцевине превратиться в жесткость сердцевины.
Microsoft добилась такого большого успеха со своей OEM-моделью, что попыталась применить тот же подход к другим предприятиям, в которые она вошла после того, как Гейтс увидел рост Интернета.
Поступая таким образом, Microsoft позволила одной из основных сильных сторон блокировать поиск эффективных стратегий на других рынках. «Решение Билла прекратить работу над Internet Explorer в 2001 году было ошибкой. Он хотел больше сосредоточиться на проприетарных технологиях, таких как Windows Graphic Library. И он попытался применить OEM-модель на Windows Phone, но это оказалось неэффективным », - сказал он.
Я не уверен, как Мулья применяет это понимание. Но я думаю, что для любой компании, добившейся большого успеха, было бы особенно важно не потерять гибкость.
Стив Баллмер
какой рост у малака уотсона
7. Получите правильные цифры
Баллмер был исключительно хорош в математике - на странице с тысячами цифр, используемых для прогнозов продаж бизнес-подразделения, он мог быстро определить неверное.
Мулья объяснил: «Стив заставил нас сделать RevSums - листы бумаги размером 11 на 17 дюймов с 3500 цифрами. Он смотрел на него 90 секунд и говорил: «Это неправильное число». В девяти случаях из 10 он был бы прав ».
8. Признайте, что вы можете учиться у других.
Я попросил Маглию рассказать мне, как, по его мнению, отреагируют Гейтс и Баллмер, если он пойдет к ним за советом по проблеме налогообложения бизнеса, с которой сталкивается Снежинка.
Гейтс пошел бы по безумному повороту, и Баллмер выпалил бы «правильный» ответ. «Я бы сказал Биллу, что у меня проблема, я обдумываю некоторые варианты, и что он думает. Билл начинал говорить об идеях, о которых я не думал. Придется решить, прав ли кто-нибудь из них. Стив просто сказал бы мне, что мне делать, - заметил Мулья.
Я считаю, что чувство Баллмера, которое всегда знал правильный ответ, не сослужило ему хорошую службу, когда он стал генеральным директором.
